BW Professional Cutter Expert www.tool-tool.com

明基暨友達董事長李焜耀一出手，總是令人驚呼。十個月內，愛冒險的他如獵鷹般，接連吃下西門子手機與廣輝電子，卻也腹背受敵。

一方面必須解決「現在」明基的虧損，然同時得著手布局「未來」面臨的巨大挑戰：企業國際化帶來的管理幅度加大。

友達加明基員工數一夕暴增四○％。從四萬人最多增到五萬六千人，連距離台北三萬哩的東歐立陶宛、南美巴西如今都飄有BenQ旗幟。原本明基員工有三十個國籍，也跳增至七十個，宛若聯合國。組織管理的神經末梢瞬間萬縷千絲，難度倍增。

「體力沒有以前好了啦。」李焜耀笑著說。現在，他必須內求，與自己的心魔戰鬥。他說：「我得懂得分享權力，這是所有CEO最難的一件事。」

學會放下是他步入中年後，必修的學分。修成，企業必有新風景；反之，則企業格局受限。台大國企系教授李吉仁認為：「合併成功後，管理整合的高難度才正開始。」

過去李焜耀是從班長一路當到總司令，全部一手包，任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。現在開經營會議，他會耐著性子聽解釋。「有捨才有得、不捨不得，你說不是嗎？」他說。

甚至連合併西門子手機至今，他也不主動跳上火線。「合併後每月都虧好幾億，但KY（李焜耀英文名）都交給我們去處理。」負責談判的明基策略長雷輝說，換成三年前，這種事一定不會發生。

開始交棒：兩千億業績交給五個總經理

在李焜耀心裡，有一幅接班布局地圖，想在集團內複製百個、千個像他一樣的管理人才。「第二代的、第三代的接班都有在做。」他笑著說。
然而，學習放手需要時間。尤其是，如果下面的人還沒有做好準備，領導者分權的過程放太多就會是危機。李吉仁認為，管理學上企業成長到國際化，都會出現授權問題，領導者一旦放太多、太急，企業就會被自己打敗。

為了不被自己打敗，李焜耀開啟接班體系。

五 個月前，友達對外宣布有史以來最大一次組織改組。在李焜耀下面多設了一個五人「管理決策會」，負責重大決定的擬定、討論；此外，引人注目的是新設兩個事業 單位下的五個事業部總經理，平均年紀不到四十歲，加起來卻負責公司兩千億元業績。「他（KY）會擔心，五年後公司變更大了，有沒有人可以接手。」友達集團 旗下達虹科技總經理林冠穎解釋。

「我當時是從小做到現在，可是現在以後要接我班的人，一開始就要變這麼大。不像我們以前是從兩輪騎到三輪、四輪的，他們一接就是一輛遊覽車這麼大，所以各種功能領域都要經歷才行。」他補充。

廣 達集團董事長林百里有個「CEO五階段論」，分別是Engineer（工程師）、Executive（執行）、Earnable（獲利）、 Expectation（預期）及Entertainment（娛樂）。「公司規模不同，經營管理的層次自然要不同。」林百里說。隨著組織成長，執行長從 一開始的總工程師蛻變到最後的娛樂長，學習放權，這樣才能跟著公司成長。

然而拒絕插手的誘惑，李焜耀還在學。「等不及的事，還是會不放鬆的啦，自己跳下去。」他笑說。常常他看到有什麼事情不對，還是會忍不住「下手」。授權、棄權、無權，同樣的「放」，會產生不同的結果，這就是領導者的智慧與格局。

四月二十一日，李焜耀在台北明基總部接受《商業周刊》專訪，一方面談「放手」；另方面，也談及合併後對德國富裕社會帶來的學習，以及明基目前所面臨的困境。以下為專訪摘要：
最

商業周刊》問（以下簡稱問）：成立早期公司沒有那麼複雜，現在大，做決策時的想法具體有何不同？

李 焜耀答（以下簡稱答）：當然，我現在籌碼更多，影響力更大，思考就要把自己放在比較高的天平上看問題，我做這樣的決定對全世界衝擊是什麼？台灣大家都把眼 光放在島內，如果一直做 ODM（設計委外代工）對產業的影響力很小。除非你很關鍵，對全世界有舉足輕重的影響，也可以是很大。像台積電在供應鏈的上下游很小，但占有全世界六、七 成市占率，所以影響力很大。

面對虧損：合併後的價值不是一時看得出

問：相較友達與廣輝的合併，明基與西門子的合併難度更高？

答：的確不一樣，跨國合併的難度更高。友達就是著重產能的整合，但品牌合併不確定比較多。最大的挑戰是跨國的。管理德國的團隊我們都沒經驗，但我們有信心說服他們可認同我們，改變他們的經營。

要求他們從亞洲的角度去看，去降低成本、更市場導向。過去西門子是技術導向，所以整個公司都在調整，都在做restructure（重建）。

問：明基去年第四季和現在第一季的虧損有超乎你的想像嗎？

答：其實我們本來就知道，一定會虧損。只是這虧損不可能一下就消下來，往下走的過程如何讓它變成平的，這是重點。現在正要往上來。

問：可以說最差的時間已經過了嗎？

答：對，已經過了。品牌不像製造業的挑戰單純，合併產能。品牌合併後，後勁的價值比較強，不是一時看得出來。

問：所以你覺得到目前都值得？

答：（停頓兩秒）值不值得不能用那麼短的時間去評價。隨著時間改變，我也不能說大話，大家之後再來看我們的功過會比較客觀。

問：那未來明基的結構有什麼不同？重整這公司要讓老外和你一樣用亞洲眼光看嗎？

答：德國組織文化跟我們不同，他們重分析、好講理，分析很清晰；但亞洲做事比較感性，道理比較不講清楚，所以經理人的角色就很重要。
問：那現在溝通的方面有改善很多嗎？他們瞭解亞洲人的眼光？

答：我們主管面臨的還是各國眼光。當然想法不相同。

問：能舉一個例子？

答： 德國人認為合理的就是便宜的，但是亞洲覺得不夠低的就是貴。所以看事情的角度不太一樣。他們覺得降一○％已經很合理了，但我們覺得不行啊！還要再降五％， 很多這種差距。這就是一個富裕社會（德國）和新富社會（台灣）的不同。德國生活水平富裕已經上百年，我們才十來年。我們還保留刻苦勤儉的精神。我們總希望 很多事情可以降低成本，但他們總覺得不需要。

問：如何達到妥協？

答：最後一定只能達到便宜的路（笑）。製造業的水平競爭 力將來要靠亞洲力量。一定要因為未來的競爭者在亞洲，競爭者在亞洲生產。所以要把生產成本降低。我們必須學習富裕社會如何產製一個產品的總體價值。品質有 很高的精密度、非常高的工藝與表面處理。而品牌則跟國家結合，Made in Germany（德國製）可以讓大家付貴的錢。

企業質變：學到富裕社會的思維模式

問：你如何學習富裕社會的思考模式？

答：例如剛說的合理就是便宜的價值，我就要去尊重，尊重才能瞭解。我現在去買東西，不一定要便宜的，但是合理性一定要。

問：現在大家會覺得明基現在最大的問題是品質？

答：是。台灣在手機產品的工藝層次、機構件的技術還不是最好，雖然最近的手機做得已經沒話說，但還是跟德國的工藝與機構件有差異，還要調。我承認過去我們有些東西沒做好，但導入西門子後，他的後續測試品質與檢測要求，這些我們都有學習。

問：明基合併西門子，最重要的事情是什麼？

答：學什麼價值該保持，什麼價值該調整，合併最重要的就是在做這件事。整合就是在決定要留什麼。

問：那西門子進來有無讓你對品牌價值有改變？

答：他們在操作品牌上很厲害，對全球的知名度安排操作很強，真的比我們豐富很多。

問：那德國精神會被彰顯出來？

答：會。但現在當務之急就是要讓這部門賣的東西檔次要更高，然後單價提高、產品的毛利提高。

問：現在ASP（平均單價）已經提高嗎？

答：是。要靠新產品推出組合往中、高檔走。最後再來調整低檔的競爭力。

問：品牌與製造思維如何區隔？

答：品牌不能用製造思維，在品牌擴大的同時要想到如何提高毛利，基本上我維持成本不要增加，只要毛利增加就可以。但每個國家不一樣，市場要大擴張不容易，要靠經銷夥伴建立、競爭對手也不同，所以很複雜。

問：公司製造很重視細節，但品牌也很重視細節嗎？

答：當然，在品牌製造中，細節非常重要。但細節要如何把它變成感性的訴求很重要，也很難。都是點點滴滴的細節。例如BenQ的圖案為何要紅的比較多，或者其他要用藍的顏色，用多藍都是學問。

問：你有說成立明基是你最大的冒險，而現在呢？

答：我覺得還好。當初做這個品牌是非常有限的，一是這品牌大家不知道，四個字到現在全世界大家都知道且沒有誤傳。品牌冒的險已經過了，已經站穩腳步。（編按：在亞洲與歐洲的主要城市品牌知名度已達八成）

問：那接下來的重心是什麼？

答：在搭配西門子的平台把手機部門改造，變成一個獲利的單位。現在就等明基西門子在谷底的攀升速度回來，回來的速度一快，整個局勢都會改觀。

問：所以現在第一步是要賺錢？

答：是，要回到賺錢的mode（模式）。

問：那最大的困難是什麼？

答：第一個是過去西門子太技術導向、產品跟不上時間，太慢。但他擁有的客戶關係是大的資產，在歐洲、拉丁美洲的聲望很高。

問：外界覺得兩個體質不很健全的公司併在一起，是很大的風險？

答：總是要有風險啊！

問：目前的獲利模式已經找到了嗎？

答：對。

問：那如果這個部分解決，下一個目標是什麼？退休嗎？

答：那沒什麼關係，反正就是一棒傳一棒。會接下去的，不用急啦！唉，其實該放的時候就要放了。

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如：Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting tool、Carbide end mills、Carbide cutting tool、NAS Cutting tool、Carbide end mill、Aerospace cutting tool、Carbide drill、High speed steel、Milling cutter、Core drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrel、Angle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutter、IC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS tool、DIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting saws、Shell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cutters、Side chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drills、Carbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購～～～