陳信宏 / 溫蓓章
中華經濟研究院第二研究所所長 / 副研究員
碧威股份有限公司
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轉述：
明基合併西門子的手機部門還未滿一年，年頭年尾兩樣情，但都引發國內外的矚目。根據報載，由於過去三季虧損約250億元，明基決定斷尾求生，向德國政府申 請無力清償保護，交出德國子公司經營權，但保留BenQ Siemens品牌及銷售權。相對於聯想併購IBM個人電腦部門逐漸步上軌道的情況，明基付出代價之高，令人唏噓。
平心來看待李焜耀董事長這個令人扼腕的壯舉，我們也得承認自己不見得比明基的管理團隊聰明或有先見之明，但是，重要的是，我們可以從明基的250億元代價中，學到什麼？
與 聯想併購IBM個人電腦部門的案例相對照，或許可以提供一個思考的切入點。聯想併購IBM個人電腦部門迄今，至少目前看起來營運狀況已逐漸穩定下來，但 是，這兩個案例的成與敗可能有各自的產業情境因素。個人電腦產業是一個大體上產業技術比較成熟的產業，而IBM原本在個人電腦產業仍是一個舉足輕重的領導 廠商，聯想挾中國大陸個人電腦領導廠商之姿，併購IBM個人電腦部門，他們所面對的技術與市場風險相對較小；明基合併西門子的手機部門所面對的問題相對更 複雜。
明基接手西門子的手機部門時，一個基本構想是，明基可以發揮製造與供應鏈整合能力的優勢，搭配西門子的手機部門的技術與市場接取能力，形成 互補性的綜效。事後來看，兩個公司畢竟是手機產業的二線廠商，要能在原本西門子的手機部門面對鉅額虧損的情況下，進行複雜的跨廠與跨文化企業整合，以在聳 立的品牌叢林中，力拼手機一線大廠，絕對是一個高難度的挑戰。
更何況，手機產業不同於個人電腦產業，前者的技術演進與創新需求仍然持續地進行中。 高階手機為手機大廠的主戰場，從2G到3G更產生了客製化手機的新需求，甚至於隨著行動數據服務的發展，手機本身的設計與開發在在需要考慮行動數據服務的 需求情境。因此，明基想要藉著這個併購案，將自己一舉提升到國際一線手機大廠的地位，本身所要面對的問題，除了複雜的跨廠與跨文化企業整合問題之外，絕不 只是牽涉到微笑曲線右端行銷、通路等方面的問題，還需要能夠快速地與西門子手機部門有效整合，提升微笑曲線左端的核心能耐。但是，顯然時間並沒有站在明基 這一方。
根據報載，「過去一年明基積極改善德國子公司成本結構，但速度不夠快，另外新產品推出速度也落後。」「明基員工一年來逐漸了解：原來德國 人工作方式很嚴謹，原來產品規劃的時間要這麼長、要做的分析和評估這麼多，原來歐洲各國的測試和客製化這麼複雜、原來錯過一次電信業者的宣傳上架期也補不 進它下次的產品藍圖，錯過了就是錯過了…。」這些教訓相當程度呼應我們前面所提到的，手機產業技術演進與創新需求特色對於一個國際一線手機大廠的嚴苛考 驗，和強化其微笑曲線左端的核心能耐的要求。
具體而言，微笑曲線的右端包括品牌定位與行銷、通路與售後服務等價值鏈；而左端則包括研發、掌握領先 技術、主系統架構、具關鍵影響力的智財和設計等（詳見圖1）。許多人認為台灣的科技業者，因為長期輕忽微笑曲線右端的價值鏈，所以要發展國際品牌，應該要 向微笑曲線右端走。這種想法容易將代工業者和品牌業者所掌握的微笑曲線左端的能力等同視之。事實上，從技術演進論的角度來看，代工業者長期經營OEM / ODM業務，他們即便對微笑曲線左端的價值鏈（如研發、設計）有所著墨，但是他們的思維模式與核心能耐也會不同於品牌業者所擁有的能耐。
圖1 微笑曲線上價值鏈的掌控：從OEM / ODM到OBM
另 一方面，我們也不能將微笑曲線上的個別價值鏈孤立來看。任何的研發與技術創新要能產生實質的商業化成果，必須要有各種「互補性資產」的搭配，如製造、通路 與售後服務、關鍵智財等。因此，品牌業者作為產業食物鏈的頂端廠商，不管如何界定本身的核心能力，都必須透過內部能耐建立或外包的方式，確保整個價值鏈上 的所有活動，都能夠配合他們對於客戶所提供的價值承諾。因此，品牌的經營將會牽涉到整個微笑曲線上所有價值鏈的有效整合與提升。
從這個角度來看， 科技產業國際品牌的發展瓶頸也會牽涉到微笑曲線左端的價值鏈，如產業標準、主系統架構、系統整合能力、研發、設計等能耐的掌握與提升。而且，要發展國際品 牌，廠商在研發創新面的切入角度要相當不同於以代工為主的創新模式，換句話說，具有發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題，必須要能夠設定議題、追問 市場需求的趨勢、消費者所偏好的產品功能與特色等；而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題。此外，高科技產業國際品牌的推陳出新有其時間因素。新的國際品 牌要能崛起，大多是發生在產品 / 產業世代交替階段，如有新的技術軌跡（如破壞型研發創新）、新的產業平台（如CDMA給予韓國行動通訊業者崛起的機會）、新的產品規格（如貝殼機成為新的 主流手機產品）、新而突出的應用（如Skype的崛起）。這些因素顯示，國際品牌之路固然需要有一些新的且攸關市場、管理、需求之創新元素，不過，這些元 素也與產業科技的發展息息相關。
明基的經驗顯示，即便原本已是品牌經營者，但是一線品牌大廠與二線品牌大廠在微笑曲線左端的能耐，仍然有相當大的 落差。姑且不論整合的困難度，兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠需要有時間換取空間的條件，但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘 息時間與空間都相當有限。
從明基的慘痛經驗中，筆者希望台灣廠商學到的不是對策略性國際化與發展國際品牌策略的卻步，而是能夠在本身產業所處的情境中，仔細評估雙方核心能耐、慎選合併對象、有效解決跨國併購潛在複雜問題的經驗。
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