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20081122日蘋果日報

「哦!我們正經歷此生以來最嚴重的經濟衰退。」

我越來越憎恨這一類型沒有意義的美國白人談話。我們的時代真的那麼糟嗎?以一位猶太人的座標,如果年歲50以上,他的父母親即是被丟到毒瓦斯爐燒掉的那一代;年幼出生時,家庭剛遷徙逃難倫敦、紐約,家貧如洗,一無所有。以一位1949遷 徙台灣外省後代,例如王偉忠吧,他家幼時連不滴雨的屋頂,都是豪奢;父親僅是一名士官長,從一個壕溝逃生至另一個壕溝,糊里糊塗來到不知名的島嶼,安個家 吧,可是離鄉離爹娘幾萬哩!以一位本省家庭的後代比如我,今日物質生活的豐饒,大冰箱冷氣汽車,每日最大的煩惱竟是肥胖,我如何想像這句柏! ! 克的談話,「此生以來最嚴重的經濟衰退?」

美經濟重創波及全球
我的確愈來愈憎恨這句話。這句話揭露了談話者美國上流社會的白人史觀;在他們有生之年,出生於綠草如茵的家園,搭乘典雅克萊斯勒轎車,著粉紅色七分褲的母親,與每年年底一棵剛從山上砍伐新鮮閃閃發亮的聖誕大樹。

世界沒有戰爭、沒有災難,哪怕與他們同一個國度的黑人,都是另一個國家,甚且另一個星球的故事。所謂「我們這一代」,敘述的是地球少數人類的有限歷史經驗,顯然他們從不打算問問其他人的感受;他們就是世界,就是歷史。

但罵歸罵,我們至今真得三字經地毫無選擇被這群少數人主宰。美國至今仍是世界最大的消費國與出口終極點;華爾街一群人病了,世界猶如心臟遭重擊;信貸跟著緊縮,各國好似失去大量血液的患者,活的氣若游絲;全球經濟一起送入加護病房。

這種生產鏈現象並非此波全球化才發生。1929美國大蕭條時,遠至紐西蘭、日本、丹麥皆受重創。我們很難想像當時搭船至少數月才能抵達的美國與日本間,如何開啟絲襪貿易。所有日本的絲襪工廠皆停工,日本一位歷史學家敘述那些從鳥取至大阪上工的工人,如何絕望地搭著鐵道回家鄉。幣值皆薄,辛苦工作數年的工資換不了一箱衣物給家裡的老小;行經合掌村落,望見水裡逸樂的錦鯉,羨其處境,竟忍不住向上蒼合十祈禱,盼自己化作水中之物,永不超生。

撇開白人有限史觀,2008年華爾街金融海嘯,對我們的意義,究竟是什麼?以當代的接單生產時間計算,美國歐洲聖誕旺季皆墨,意思是亞洲下一季至半年後的經濟會出現更大幅裁員或倒閉的現象。半年內多數企業只有三種處境,獲利衰退、嚴重虧損或周轉不靈倒閉。我們將有20年來最高的失業率,百萬人沒有工作,且跨行、跨年齡、跨學歷。處於不安的狀態,但絕非世界末日,也不會是「我們這一代經歷最糟的狀況。! ! 除了年齡20歲的這輩台灣人之外,台灣人誰沒窮過?沒苦過?

到市場消費刺激景氣
我給身邊的人,不同狀態,不同的建議:
如果你是一位有上千萬台幣積蓄的人,別聽什麼「現金為王」的鬼話,盡量到市場消費。你的每一筆花費,在不景氣的年代都是慈善。如果我是馬英九,擁有六千萬定存,我會每個月初到月尾,天天花費,買好的畫,買大量的書,買江蕙蔡琴的好聽音樂,買新款牛仔褲,固定宴請母親朋友,到處送生日蛋糕、送花,甚至打掉臉上老人斑
……,把消費當公務行程之一,把薪水花一半以上,帶動全台資金富有者刺激景氣的好習慣。

馬英九想捐3600元消費券給公益,他不如花36萬消費,再把買來的物品送給孤兒院。捐消費券這種小功德,就留給月入五萬的薪水階級吧!

如果你失業了,但仍有部分儲蓄,別過度沮喪。這可能是你投資自己最好的機會,回學校上一門對自己未來有用的功課。例如會計、管理、創業、行銷、其他一技之長以及流利的英語,為日後的經濟復甦做準備,累積更強的競爭力。

有工作的人日行一善
如果你仍有職業,但你熬得很苦,不妨日行一善。搭計程車,多給點小費;吃小攤販,多買一份給窮同事。看到比你更苦、更不快樂的人,你會惜福;日子也就慢慢過去了。
下周我自動向電視台報名,上工多主持兩天。我想眾人賺錢那麼難,自己不該再休息,決定多主持節目,然後把賺來的錢,或捐公益,或者好好地大花特花。奇怪,原本病痛的身體,竟然精神抖擻起來,這世界一直都是有付出才有回饋,不是嗎?


陳文茜

PS.
轉寄陳文茜的文章,我們的政府官員怎麼不像陳文茜,不會為自己的政策辯護?
前中鋼董事長趙耀東曾說:'陳文茜是台灣人嗎?台灣人有這麼聰明的嗎?'
讀完這篇文章只能說:'總算有臺灣人知道消費券的意義;不在公平與否、不在排富or排貧、不在金額的大小,而是在鼓勵消費(花錢)後所帶來的乘數效果。'
政府發消費券給大家請大家趕快花掉,大家發揮螞蟻雄兵的力量,將我們的經濟帶入良性的循環(增加消費→增加投資意願→增加就業機會→GDP增加→景氣轉好→有錢買東西)

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我們可以從明基的250億元代價中,學到什麼?

   
  陳信宏 / 溫蓓章
  中華經濟研究院第二研究所所長 / 副研究員
 碧威股份有限公司
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轉述:  
  明基合併西門子的手機部門還未滿一年,年頭年尾兩樣情,但都引發國內外的矚目。根據報載,由於過去三季虧損約250億元,明基決定斷尾求生,向德國政府申 請無力清償保護,交出德國子公司經營權,但保留BenQ Siemens品牌及銷售權。相對於聯想併購IBM個人電腦部門逐漸步上軌道的情況,明基付出代價之高,令人唏噓。
平心來看待李焜耀董事長這個令人扼腕的壯舉,我們也得承認自己不見得比明基的管理團隊聰明或有先見之明,但是,重要的是,我們可以從明基的250億元代價中,學到什麼?

與 聯想併購IBM個人電腦部門的案例相對照,或許可以提供一個思考的切入點。聯想併購IBM個人電腦部門迄今,至少目前看起來營運狀況已逐漸穩定下來,但 是,這兩個案例的成與敗可能有各自的產業情境因素。個人電腦產業是一個大體上產業技術比較成熟的產業,而IBM原本在個人電腦產業仍是一個舉足輕重的領導 廠商,聯想挾中國大陸個人電腦領導廠商之姿,併購IBM個人電腦部門,他們所面對的技術與市場風險相對較小;明基合併西門子的手機部門所面對的問題相對更 複雜。
明基接手西門子的手機部門時,一個基本構想是,明基可以發揮製造與供應鏈整合能力的優勢,搭配西門子的手機部門的技術與市場接取能力,形成 互補性的綜效。事後來看,兩個公司畢竟是手機產業的二線廠商,要能在原本西門子的手機部門面對鉅額虧損的情況下,進行複雜的跨廠與跨文化企業整合,以在聳 立的品牌叢林中,力拼手機一線大廠,絕對是一個高難度的挑戰。
更何況,手機產業不同於個人電腦產業,前者的技術演進與創新需求仍然持續地進行中。 高階手機為手機大廠的主戰場,從2G到3G更產生了客製化手機的新需求,甚至於隨著行動數據服務的發展,手機本身的設計與開發在在需要考慮行動數據服務的 需求情境。因此,明基想要藉著這個併購案,將自己一舉提升到國際一線手機大廠的地位,本身所要面對的問題,除了複雜的跨廠與跨文化企業整合問題之外,絕不 只是牽涉到微笑曲線右端行銷、通路等方面的問題,還需要能夠快速地與西門子手機部門有效整合,提升微笑曲線左端的核心能耐。但是,顯然時間並沒有站在明基 這一方。
根據報載,「過去一年明基積極改善德國子公司成本結構,但速度不夠快,另外新產品推出速度也落後。」「明基員工一年來逐漸了解:原來德國 人工作方式很嚴謹,原來產品規劃的時間要這麼長、要做的分析和評估這麼多,原來歐洲各國的測試和客製化這麼複雜、原來錯過一次電信業者的宣傳上架期也補不 進它下次的產品藍圖,錯過了就是錯過了…。」這些教訓相當程度呼應我們前面所提到的,手機產業技術演進與創新需求特色對於一個國際一線手機大廠的嚴苛考 驗,和強化其微笑曲線左端的核心能耐的要求。
具體而言,微笑曲線的右端包括品牌定位與行銷、通路與售後服務等價值鏈;而左端則包括研發、掌握領先 技術、主系統架構、具關鍵影響力的智財和設計等(詳見圖1)。許多人認為台灣的科技業者,因為長期輕忽微笑曲線右端的價值鏈,所以要發展國際品牌,應該要 向微笑曲線右端走。這種想法容易將代工業者和品牌業者所掌握的微笑曲線左端的能力等同視之。事實上,從技術演進論的角度來看,代工業者長期經營OEM / ODM業務,他們即便對微笑曲線左端的價值鏈(如研發、設計)有所著墨,但是他們的思維模式與核心能耐也會不同於品牌業者所擁有的能耐。

圖1 微笑曲線上價值鏈的掌控:從OEM / ODM到OBM
另 一方面,我們也不能將微笑曲線上的個別價值鏈孤立來看。任何的研發與技術創新要能產生實質的商業化成果,必須要有各種「互補性資產」的搭配,如製造、通路 與售後服務、關鍵智財等。因此,品牌業者作為產業食物鏈的頂端廠商,不管如何界定本身的核心能力,都必須透過內部能耐建立或外包的方式,確保整個價值鏈上 的所有活動,都能夠配合他們對於客戶所提供的價值承諾。因此,品牌的經營將會牽涉到整個微笑曲線上所有價值鏈的有效整合與提升。
從這個角度來看, 科技產業國際品牌的發展瓶頸也會牽涉到微笑曲線左端的價值鏈,如產業標準、主系統架構、系統整合能力、研發、設計等能耐的掌握與提升。而且,要發展國際品 牌,廠商在研發創新面的切入角度要相當不同於以代工為主的創新模式,換句話說,具有發展國際品牌企圖心的廠商,要能自己問問題,必須要能夠設定議題、追問 市場需求的趨勢、消費者所偏好的產品功能與特色等;而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題。此外,高科技產業國際品牌的推陳出新有其時間因素。新的國際品 牌要能崛起,大多是發生在產品 / 產業世代交替階段,如有新的技術軌跡(如破壞型研發創新)、新的產業平台(如CDMA給予韓國行動通訊業者崛起的機會)、新的產品規格(如貝殼機成為新的 主流手機產品)、新而突出的應用(如Skype的崛起)。這些因素顯示,國際品牌之路固然需要有一些新的且攸關市場、管理、需求之創新元素,不過,這些元 素也與產業科技的發展息息相關。
明基的經驗顯示,即便原本已是品牌經營者,但是一線品牌大廠與二線品牌大廠在微笑曲線左端的能耐,仍然有相當大的 落差。姑且不論整合的困難度,兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠需要有時間換取空間的條件,但是,西門子手機部門原本的鉅額虧損,卻使得明基的喘 息時間與空間都相當有限。
從明基的慘痛經驗中,筆者希望台灣廠商學到的不是對策略性國際化與發展國際品牌策略的卻步,而是能夠在本身產業所處的情境中,仔細評估雙方核心能耐、慎選合併對象、有效解決跨國併購潛在複雜問題的經驗。





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產業群聚 創造價值網絡
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轉述:
分類:management
2006/11/05 20:40
產業群聚 創造價值網絡
【經濟日報/廖志德】

2006.11.05 03:08 am

知名管理大師麥可.波特2004年來台演講時,曾對台灣的發展前景提出中肯的建議,他指出:「台灣應該要特別重視與強調產業的獨特性,必須強化技術創新能力,進而發展出屬於台灣的特色群聚,創造出新的產品產業,以提高全球競爭力。」

對於台灣眾多的中小企業而言,群聚發展更形重要,因為中小企業的優點是能夠針對市場進行快速的反應,缺點是規模太小、資源不足,經由群聚整合的力量,正可以補足個別企業的競爭力缺口。
在全球經濟快速整合,跨國界競爭日益激烈的今日,不論是中小企業或大企業,都必須善於運用產業群聚的價值網絡,走向全球化的國際分工,以及快速鏈結組合的商業模式,創造出群聚的共榮前景,以強化國際競爭力。
競 合關係激勵研發創新 群聚當中的企業,彼此關係縱橫交錯,成員可能是相同產業的競爭者,或是上下游供應商,也可能是相關服務業,或是大學、研究機構或公會等支援機構。相關企業 如果能夠形成產業群聚,彼此合縱連橫,既合作又競爭,就能形成一個堅實的作戰網絡,藉由頻繁接觸與互動的夥伴關係,可以促進資訊與情報的快速交流,進而刺 激技術的發展與創新。
事實上,在波特的大力推動之下,目前包括瑞典、丹麥、芬蘭、日本、愛爾蘭、紐西蘭、葡萄牙、新加坡、墨西哥、哥斯大黎加等國家,以及美國的南卡、亞利桑納等州,都紛紛推動產業群聚的發展,來提升區域競爭力。
然 而,隨著產業環境的變化,以及網際網路的興起,群聚也開始產生本質上的變化,概念不斷更新。對於產業群聚擁有豐富實務經驗的元智大學企業管理學系教授陳怡 之指出:「過去群聚強調地區聚集和人脈的社會網絡,現在則是價值鏈和群聚概念的整合,稱之為價值群聚(Value Clus-ter),新的概念強調網絡價值鏈的聚合,使得群聚開始突破產業以及地理區域的疆界,形成跨產業及跨國界的群聚。」
群聚的背後通常潛藏著龐大的價值鏈,比如全球營運規模最大的沃爾瑪,就是由眾多企業所共同形成的生態系統,誰能在沃爾瑪的價值群聚網絡中正確卡位,誰就能夠確保商機源源不絕。
群聚的真正目的是提升競爭力,透過群聚的機制,有助於人才、資金、資訊的聚集,同時降低個別企業打響名號的困難度。
雖然企業參與群聚,基本上是為了強化競爭優勢,但是不同規模的企業,參與群聚的目的顯著的不同。陳怡之針對這兩種不同規模企業的群聚加以說明。
打團體戰厚植競爭優勢 大公司的群聚目標是邁向國際化,突破地區性的限制,同時經由價值網絡的連結,進行產業價值鏈的延伸,連結方式可能由大公司和大公司形成群聚,或由大公司和小公司形成群聚。對於大公司而言,政府的施政重點應該擺在基礎建設的建置。
中小企業所形成的群聚,重點在於結合地方資源,並且從訊息及情報互動等軟性連結(Soft Link)開始,隨著群聚成員彼此的信任感增強後,在慢慢加深連結的深度。
由於市場競爭漸趨成熟,中小企業所承受的壓力與衝擊相當劇烈,許多中小企業面臨生存問題。打團體戰的合作模式,才是中小企業強化經營體質,厚植市場競爭優勢,促成整體產業升級與轉型的關鍵。
(作者是中國生產力中心顧問師)
【2006/11/05 經濟日報】
引用:http://tw.myblog.yahoo.com/jw!EOUWG0WRGBKHrRDl8JmGBC4-/article?mid=1239


 



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看時事學英英》及時雨just in time www.tool-tool.com
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2006/11/06 09:00
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分類:management
2006/11/05 20:42

看時事學英英》及時雨just in time
【經濟日報/朱文章】

2006.11.05 03:08 am

8月間,倫敦機場規定旅客不准攜帶手提行李登機,以免恐怖份子以液態炸藥劫持航機,機場內免稅商店客源因而大幅流失。不過英商化危機為轉機,馬上想出幫旅客快速宅配到家的應變措施,業績反而更加興旺。

這種及時的巧思,是企業求存的體現。一流公司能給員工思考空間,引導他們的智慧。免稅商店員工的及時應變能力,不但能處理一時的危機,也能讓公司永續經營。
公 司追求永續經營,是漫長的深耕過程,就時間而言,是馬拉松,不是百米衝刺(It's a marathon and not a sprint!)。在這場競賽中,體質強的若不警惕,也會像寓言龜兔賽跑(tortoise and the hare)中的兔子過於自信,應變不及而落敗。
即時管理 降低庫存 例:"This project is a marathon, not a sprint, and it will take a gold medal perfor-mance to deliver what we set out to deliver." 「這是場持久賽,不是百米衝刺。我們要使出全副精神,不能虛晃一招。」
"It is possible for a patient and diligent tortoise to beat a distracted hare in a race." 「專心致志的烏龜,可以擊敗分心的兔子。」
孫 子兵法:「兵貴速,不貴久。」但此須經百般算計,而非為求快速而任意作為。因此他說「善用兵者,役不再籍,糧不三載」,連糧抹都要仔細盤點,方才發兵。日 本人進一步發揚光大,以最少資源發揮最大效率,透過活用看板管理(The Kanban process)、經常檢視物流系統體系能力,達到「及時」(just in time)管理狀態,不留任何庫存。
例:"By implementing the just in time process the Japanese have greatly reduced the need for warehousing and storage as well as stockpile of inventory." 「日本人發揚及時管理,把庫存降到最低。」
力行精實,追求零庫存及時管理最成功的,當屬豐田汽車。豐田要員工變聰明,除 了貢獻雙手,還要貢獻大腦,用心去營造無價的企業文化。詩人吉卜齡說過「別人分心時,我們用心,就會有成。」(If you can keep your head when all around you are losing theirs, you'll be a Man, my son.),這也可以用來預測龜兔賽跑的結果。
不過,實施豐田式管理的公司很多,能獲成效者卻寥寥無幾,主要因為公司領導者不走進生產現場觀察, 無從得知公司出了什麼問題,需要什麼樣的改善。所以也有人以吉卜齡前述的詩句,用來笑謔這種無所謂、不進入狀況(Nero fiddled while Rome burned.)的現象。
例:"If you can keep your head when those about you are losing theirs, you have not been fully informed of the situation." 「大家亂成一團,你還能好整以暇,或許是只有你還不知道大難快要臨頭。」
"Just as Nero fiddled while Rome burned, the CEO and his managers in their arro-gance are totally blind to what is happening in the company." 「公司高層對問題毫不在意,真是皇帝不急,急死太監。」
精實訓練 勝過好運< b>> 從處理危機的方法和時效,可以看出公司體質。所謂「急驚風碰到慢郎中」(The patient with the advanced disease was harmed by the doctor's slow treatments. ),指步調不同,大家都蒙害。因此預先仔細規劃,推演可能的狀況,預備及時補救措施(A stitch in time saves nine.),較為穩妥。所謂的「好不好沒關係,先上陣再說」(Perfect is the enemy of good enough!),終究要付出更多的改善成本。
例: "When he recognized the symptoms, the doctor began aggressively treating the disease as he wanted to stop it in its early stages. He knows that a stitch in time saved nine." 「診出病灶,醫生趕緊對症下藥,他知道事不宜遲。」
有人說商場如戰場,這是因為逐鹿中原,各憑本事(you pay your money and take your chances)。不過,憑藉著精實的訓練、充分的準備、及時的運籌,所產生的獲勝機率,應大於純然的好運氣。
例: "Like anything in life, you pay your money and take your chance; and like any business investment, it is prudent to carry out appropriate research before committing to any expenditure." 「生活中充滿各種可能;商業投資亦然。花錢之前,謹慎研究為要。」
(作者是陸軍官校語言中心主任)
【2006/11/05 經濟日報】
引用:http://tw.myblog.yahoo.com/jw!EOUWG0WRGBKHrRDl8JmGBC4-/article?mid=1240


 



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品質論壇》品質與創新
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分類:management
2006/11/06 22:38
品質論壇》品質與創新
【經濟日報/黎正中 (清華大學科管所教授)】

2006.11.05 10:32 pm

經濟部中小企業處11月舉辦「中小企業品質月—打造品質、風靡全球」活動,本報和中小企業處、生產力中心合作推出「品質論壇」系列,邀請國內專家執筆,以傳遞品質新知,提升企業競爭力。
談品質與創新就不得不談管理。講到管理就不能不提到彼得.杜拉克及其三本系列著作:管理的使命、實務、責任。

什 麼是管理?管理是執行機構的特定目的與使命;是使工作有生產力並讓員工有成就感及經營社會影響力與社會責任。由這個藉由管理的任務來對管理下的定義可以知 道管理是全面的。所以,什麼是全面品質管理(TQM)?全面品質管理就是管理的全面品質。所以,什麼是品質呢?既然管理是全面的,當然品質也是全方位的。 品質本身就是一個集合名詞,從不同角度切入會呈現不同的面貌,因而產生不同的品質指標。
全球化之後是全球競爭,壓力之大使人人都在找答案。杜拉克提醒我們正確答案並非靠聰明或直覺想出來的。正確答案來自於是否問了正確的問題。杜拉克提出了三個經典問句:我們的業務是什麼?我們的業務將是什麼?我們的業務究竟應該是什麼?
企 業是社會的一個組織,為了供給顧客需求,社會把創造財富的資源託付給企業加以利用。經點三問的第一問「我們的業務是什麼?」是由顧客來定義;第二問「我們 的業務將是什麼?」著眼於顧客未獲得滿足的慾望予以創新;第三問「我們的業務究竟應該是什麼?」企業必須有計畫地捨棄,因為創新始於汰舊。
企業不 一定要愈來愈大,卻必須不斷地愈來愈好,他必須提供更好及更多的產品與服務。我們可以把創新定義為賦予人力及物力資源新的、更佳的產生財富能力的工作,或 是,將社會的需求轉化成企業獲利的機會。因此,創新不是技術用語,而是經濟和社會用語;它不是科技面的,而是指經濟或社會環境的改變,是人類扮演不同角色 的行為改變,如民主制度。
在企業的組織中,創新不能再被視為獨立的功能,當成是部門工作,而必須延伸到企業的各個部門及所有活動上。所以,創新型組織是一個努力想要創新,並以創新為管理重心的組織;永遠以市場導向,以顧客需要某種重大變革為著眼點。
創新始於汰舊。創新策略的基礎是有計畫和有系統地淘汰老的、垂死的和陳舊的。唯有系統地拋棄昨日,組織才能把現有資源(尤其是優秀人才)用於創造新事物。
創 新必須先有創意,創意來自衝突的超越而非妥協。一般的工程解決方案是妥協,顧此失彼;超越的意思是面面顧到。這就是TRIZ。TRIZ是俄文,翻成英文是 Theory of In-ventive Problem Solving (TIPS),中文是發明問題解決理論。是由俄國人Genrich Altshuller在研究了4萬個專利後所歸納出的一些衝突解決原理。主要列舉了39個工程參數及40個原理以用來解決工程參數之間的衝突。
最後,再次提醒讀者,一、管理焦點必須放在使命上;二、創新始於汰舊;三、成功是減法而不是加法,換句話說,很多企業不是餓死的,而是撐死的;四、企業領導人應謹記經典三問並試著回答。
(五之一)


 



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管理異言堂》80/20法則落伍了嗎?
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【經濟日報/梁定澎】

2006.11.08 03:10 am

管理大師和街頭算命大師很像,都是滿嘴智慧,卻不一定能給正確答案。許多學者見多識廣,見到風就猜會下雨,口才一流,講起來頭頭是道,卻沒有深思基礎理論。
最 近的一個例子就是所謂的「長尾理論」。過去幾十年大家都習慣於「80/20法則」,就是企業80%的利潤來自於20%的產品。現在有人突然發現,也有公司 專注在那看來不賺錢的80%產品,居然也能賺錢,便提出新的理論,大聲疾呼「80/20」法則落伍了。在管理暢銷書當中,這種現象相當常見,作者看到黑影 就喊有鬼,卻沒有深入分析,或是做錯誤的分析。
資訊科技真的改變了80/20法則嗎?答案是否定的,資訊科技不但沒有改變這項法則,反而成為90/10法則,在所有產品中,可能只有10%的產品會給公司帶來利潤。
看看《長尾理論》書中舉的例子。一般書店的1萬種書,可能只有2,000種賣的好(這是80/20法則),但亞馬遜書店每個月可以賣10萬種書,只占全部100多萬種的10%不到,也就是說,80/20法則變成90/10法則,並沒有被推翻。
其實,真正造成這個現象的是,資訊科技帶來了經濟規模的改變,也就是說,資訊科技改變了書店的經營規模,和買書人的買書行為,就像數位音樂改變了音樂市場的結構與消費行為,讓沒有辦法調適的廠商被淘汰出局,但是根本的80/20法則並沒有改變。

資 訊科技對產業的影響,其實是個兩面刃,讓產業的經濟規模變大,也變小。這看來似乎很矛盾。一方面,資訊科技讓產品的實體儲存,和資訊的搜尋分開,因此讓資 訊搜尋成本大幅降低,搜尋的經濟規模就大幅增加。另一方面,因為資訊科技讓產品的個人化變得比較容易,透過個人化可以增加個別產品的多樣化,產品客製化的 成本降低,每一項產品的經濟規模就降低了。
想利用資訊科技掌握電子商務商機的企業,就必須掌握這種「又大又小」的矛盾特性,由其中悟出道理,才能成功。
現 成的例子就是Google。和Yahoo相較,Google網頁資料庫較大,有更強的規模;但是Google存的是網頁,Yahoo存的是網站。每個網站 有很多網頁,因此Google的產品比Yahoo小,所以Google是靠「又大又小」,在搜尋引擎市場戰勝Yahoo。
由此可以悟出,要戰勝Google,必須找到另外一個比Google更大也更小的經營模式。
對企業經營者而言,不能只是浮面的瞭解這些案例,必須深入探討成功底下的道理。否則,只看表面的現象,永遠都無法複製成功的經驗。
網路企業的成功,告訴我們的不是80/20法則改變了,真相是企業要能夠運用科技變成「又大又小」,才能在網路時代立於不敗之地。
(作者是中山大學國家講座教授


 



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管理大師杜拉克》重要的事最優先 一次只做一件事
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分類:有感而發
2006/11/17 07:40
根據杜拉克觀察發現,想要有效管理時間,可透過4步驟達成:首要記錄和分析自己每天的時間支配情形,找出浪費時間的元兇,然後集中時間做最重要的事。
【撰文/齊立文】
根據杜拉克觀察發現,想要有效管理時間,可透過4步驟達成:首要記錄和分析自己每天的時間支配情形,找出浪費時間的元兇,然後集中時間做最重要的事。
「人 不善於管理自己的時間,」管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《有效的管理者》(The Effective Executive)一書中這樣說道。本書出版於1966年,距今已40年。時至今日,無論是經理人、高階主管、管理者或知識工作者,依舊陷於同樣的困境 裡。

杜拉克認為,最能鑑別主管效能高低的關鍵因素,或許就是能否珍視時間。
杜拉克很了解主管的處境。他指出,主管的時間通常是屬於別人的,若以實際從事的活動來界定主管的角色,則主管應可被界定為組織的「俘虜」。杜拉克親身觀察發現,許多主管都是用了大量的時間,做了許多看似一定要完成的事情,但實際的貢獻或成效,卻是少之又少。
時間管理Step1:詳細記錄時間運用情形
杜 拉克曾經請一位自覺記憶力良好的董事長,說明自己的時間支配情形。該名董事長萬分確信自己把時間井然有序地切割成3個部分,分別用在高階主管、重要客戶和 投身社區活動上。但根據祕書連續6周的紀錄,董事長幾乎沒有從事上述活動,大部分的時間反而都是擔任調度者的角色,追蹤熟識客戶的訂單,然後不斷打電話到 工廠,要求工廠處理訂單。
這就是主管自我感知和實際情形的落差。因此,杜拉克建議主管欲獲致成效的第一步,就是記錄自己真實的時間運用情形。主管 不一定要親自記錄,最好是交由祕書或助理完成,但重點是要切實記錄下來,而且要當場記下,不要事後憑記憶。就算無法經年累月地進行,至少每年也要有兩次、 每次持續3~4周地執行這項記錄工作。
一旦形諸文字,主管幾乎毫不例外地會發現自己把時間用在許多枝微末節的事情上。唯有透過切實記錄,並且反覆地省思自己的時間支配情形,才有可能重新思索和安排自己的行程。
時間管理Step2:系統化管理時間
完成時間紀錄之後,就可進第二步驟,即系統化的時間管理。杜拉克指出,管理者必須從紀錄中找出無生產力、浪費時間的活動,並且盡可能避免這類情形。不過,這還有賴管理者自問幾個問題:
1.「如果根本不做這些事情,會怎麼樣?」如果答案是「不會怎麼樣」,那就應該停止浪費時間在不會有任何成果的事情上。
杜 拉克發現,有些大忙人之所以忙,是因為他們從不錯過任何事。他以一位自稱兩年內只有耶誕夜和新年在家吃晚餐的執行長為例,其實很多晚宴根本只是禮貌性邀 約,他參加了反而徒增對方困擾;更有多達三分之一的餐會是就算公司任何一個高階主管都不參與,也不會影響公司業績。因此,如果一項活動對於組織或自己毫無 貢獻,就該學習說不。
2.「在時間紀錄上的所有活動中,哪一項是可交由其他人完成,而且就算沒能做得更好,也可以做得一樣好的?」杜拉克在此提到 了管理學有關「授權」的議題。授權並非意味著把自己的分內事推給其他人,而是如果某件事是可以交由其他人輕易地完成,就應該交付出去。主管應該把省下來的 珍貴時間,拿去做更重要的事情。
3.「在我(主管)所做的事情當中,有哪些事浪費了你(部屬或其他同事)的時間,但對於你的效能卻是毫無貢獻 的?」主管固然可以排除浪費自己時間的活動,但有些時候,他們浪費的其實是別人的時間。杜拉克認為,這種現象沒有明顯症狀,但還是可以透過提出上述問題來 發現,而且要不怕聽到真話。
例如,某高階財務主管明知開會很浪費時間,卻還是要求所有部屬每次與會,而參與者為了表示出興趣,又會提出至少一個 (多半是不相干的)問題,結果會議變得陣容龐大而冗長。主管的出發點是好的,他希望訊息暢通,而且不要有人被排除在外,但其實部屬也跟他一樣覺得開會很浪 費時間。
在詢問部屬意願後,該名主管想出了新的方法:他在開會前,送出一份書面表格,註明本次會議的與會者、時間地點及主題,若其他人覺得需要了解相關資訊,可自行決定參與與否,但會後一定會立即接到會議內容的完整摘要,並歡迎提出意見或評論。
相較於先前動輒十幾個人一起開會,耗掉一整個下午,如今只有少數幾人和祕書(負責記錄)與會,前後只要一個多小時,而且沒人覺得被排除在外。
時間管理Step3:找出完整的時間區塊
無論是記錄和分析時間,或是排除不重要的活動與浪費時間的因素,都是為了讓主管可以騰出時間從事更重要、對組織或個人更有貢獻的工作。然而,無論多麼「大刀闊斧」,主管所剩餘的時間還是不會太多。
杜拉克認為,主管真正可以自由支配、而且可用來從事重要事務的時間,很少可以占到工作時間的四分之一。而且只要組織規模愈大,用在維持團隊合作和運作的時間就愈長,用在從事有生產力的活動的時間就愈短。
因此,主管要管理時間的最後一個步驟,就是找出一段完整的時間,專心地完成重要的事。
有 些主管會選擇一周在家工作一天;有些則會在一周內安排半天,專門用來處理重要事務;另一個更常見的方法則是「早起」,亦即每天上班前,安排90分鐘在家工 作,之後再準時上班。一般而言,早起工作還是比把工作帶回家更有效率,因為忙了一天的主管,通常到晚上都已累到沒辦法把工作做好了。
杜拉克指出,有效的主管永遠都會控制自己的時間管理,不但會連續記錄日誌、定期分析,還會為重要活動設定完成的最後期限,以了解時間是否在掌控範圍內。
【---更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》11月號】

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Mind Set 1 -萬事,多不變
2006 年8月8日,亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」(change)這個字;1萬1195本書的書名中有企業變革 (business change)這個詞;另外有2404本書的書名有「全球變化」(global change)這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道,幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍,鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快,誰能趕得 上?
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示;一脫衣服,浴缸就自動注水;或是飢腸轆轆時,冰箱門就自動打開,這 些只是用另一種方式來做我們要做的事,讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久,但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學,儘管所謂的教改吹 擂得沸沸揚揚,但基本的學習並未改變(天曉得)。家、家人與工作,是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料,在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時,請記住,在世界的歷史中,多數事物是不變的。注意分辨:

● 基本要素,還是無謂粉飾;
● 中心本質,還是操作技巧;
● 大勢所趨,還是一時流行;
● 創新突破,還是精進改善。

Mind Set 2-未來,從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來,恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則,就是專注於現在,就能預見未來;每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件,你就得從遠處觀察;你不抽離的話,就會被一時的流行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動,但是定著於其間的一時流行,卻一直會激發變化,「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙,報紙報導的都是現實情況。許多人都說:「報紙是歷史的初稿,」形容得極貼切。看報紙,就好像先行閱讀百年後的歷史。當然,我們要看的不是個人意見,而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題,彼此互相競爭來爭取大眾的注意,以占有議題市場的一席之地。社會同人一樣:一個人在特定時間,只能注意一定數量的問題或議題;正如同一個社會在特定時間,只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選,就集體反應在新聞版面上。
要能夠成功洞悉未來,我們需要掌握旁觀者清的原則。

Mind Set 3-統計數字,不輕忽
2006年1月28日,美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯(Davos)世界經濟論壇,一場叫好的演說中表示:「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來,以避免另一個冰河期的開始。」
沒多久,2006年2月4日,美國礦物管理能源報告公布:「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響,美國礦物管理局的研究人員指出,愈來愈多的北極熊溺斃,顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中,有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化,特別是災害且各方政治力介入時,相關數字改變得更多。當災害發生初期,高或低的死傷數字並不可信,最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風,最初死亡人數估計高達1萬人,有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人,夠駭人的吧。
人類的天性,往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己,你可以找到像是棒球或籃球一樣的,信得過的參考數字嗎?如果這些數字不能比較的話,你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向,也是瞭解未來的第一步。

Mind Set 4-不求對,豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納(Howard Gardner)相信,愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密,是因為他從未失去赤子之心,並稱他為「恆童」(eternal child)。
當然,愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯(William Julius)提到:我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上,我所選擇的道路可能是錯誤的,但不試怎會知道呢?
如果你覺得就快要有重大發現時,一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情,而不是要證明自己是對的。
幾十年來,大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫(Robin Warren)與馬歇爾(Barry Marshall),他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
1983年,馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月,華倫與馬歇爾醫生,因為發現潰瘍菌,共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間,醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的,所投入的成本與精神有多大啊!
人人都想證明自己是對的,父母是對的,老師也沒錯,老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧,爭的就是誰對誰錯,但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執,就能感受到正面心態帶來的力量,宛如走在開闊的大地上,視野更廣,行動更自由。

Mind Set 5-未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎,按部就班地解釋歷史。然而,過去、現在與未來,他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手,這些細節許多人都看得到,卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家,同時也是馬克思普朗克研究所(Max Planck Institute)所長瑞恩博士(Jurgen Renn)一針見血地指出:「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論,但其實,他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說:「問題是,他為何就去撿那個現成呢?說穿了,從來沒有一個時期的物理理論,像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放;但是,沒有愛因斯坦的慧眼,那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
未來,是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步,與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣,那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己,決定了未來圖像的大或小。

【本文摘自遠見雜誌11月號】

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達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論,但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子,有一定程度的關聯性,一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究,直到發現足夠證據。
Mind Set 6-別衝得太快
當新的突破與發明提出,既定的知識被挑戰與質疑時,肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接:「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論,但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子,有一定程度的關聯性,一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究,直到發現足夠證據。
一 開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程,驗證出最佳的研究成果。1858年6月,他聽說華萊士(Alfred Russel Wallace)也有類似發現時,才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後,《物種起源》(The Origin of Species)一書終於在1859年11月22日問世。

即使是最有才華的領導人,也要有人追隨,才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面,把其他人遠遠拋在後面的話,那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合,並不容易計算,而且會因狀況不同而有差異。在政界,你得走在前面,向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了,他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人,幾乎都犯了跑到太前面的錯誤,稍微克制一下,別衝太快了。

Mind Set 7-端出牛肉,抗拒不再
1967年,還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案,協助泰國東北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作,並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了,而且理由充分。他們瞭解配銷機制,無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題,他們立刻接納新的耕種法,收入也隨之增加。
同樣的例子,就是佛斯貝利的背滾式跳躍法,此法一出時,佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式,因為他挑戰了傳統思惟。然而,新法打破了世界紀錄,同時永遠改變了跳高的跳法。
當然,有時抗拒變革是出於頑固或無知;但是,向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革;相反地,人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己:有什麼報酬?又會損失什麼?統計數字會告訴你,什麼樣的變革會帶來好處,哪些又是白費心機?抗拒變革,可以是合理的,也可能是頑固的。
請不要低估了大眾,當人們抗拒你的變革時,不是你沒讓他們看到牛肉,就是他們有充分的理由抗拒你。
如果是後者,請不要急著罵人,要先找出原因。記住,在我所舉的體育例子中,抗拒變革的是教練,而非球員。

Mind Set 8-心想事,總多遲
電 話、電影及收音機等新科技的故事,並沒有多大差異。1870年代,貝爾(Alexander Bell)與葛雷(Elisha Gray)分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代,全美約有4萬8000部電話;電話用戶的成長極為快速,到了1910年,大約有550萬 具電話使用貝爾系統;到了1924年,已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起,幾乎花了20世紀整整100年,歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣,但美國電話電報公司(AT&A)在1939年推出的「影像電話」,在當時實在是太前衛了,一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我,預期的事往往延遲發生。對於新發明,我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技,將需要21世紀剩餘的時間來發展。
事情就是需要時間,而且幾乎是比我們預期的時間來得長。

Mind Set 9-成果來自利用機會,而非解決問題
若想預知未來,請寄希望於機會的把握者,別指望問題的解決者。
當柯達(Kodak)在1990年推出第一部商用數位相機後,數位攝影就開始引領風騷,並將攝影市場帶向另一個全新境界,類比攝影就此淡出市場。2004年,類比相機的市占率已經萎縮到17%,還沒搭上數位列車的廠商,算是玩完了。
缺 乏彈性的大型企業,也在失敗之列。錯失機會,要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達(Konica Minolta),在相機市場縱橫百餘年,卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康(Nikon)相機也好不到哪去,在2006年初已停止生產底 片相機。搭上末班車的德國徠卡(Leica),在1998年推出數位相機,多虧股東加碼投資,才不至於倒閉。
如何找到機會呢?機會的尋找者瞭解,只有轉變才有機會;而問題的解決者,只關心昨日之事。
「轉機,轉機,轉變」,才有機會。當人、事、物的關係發生變化時,新的關係會創造出新的需要與欲求,進而提供新的機會。預測未來時,注意那些把握機會的行動派,你自己也要行動。

Mind Set 10-減後再加
減後再加這個觀念,是凱佩爾(Francis Keppel)告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代,哈佛校長康能(James Conant)指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平,凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程,一來誇大自己的重要性,一來保住飯碗。為了強化課程,凱佩爾定下新規則:除非先刪除一門課,否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性,同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先 減後加」的觀念,在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制,要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中,球隊才得以逐漸強化(如果換人的決定是正確 的話)。企業界未必能做到這點,但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品,卻不拋棄弱勢產品;一直加人,卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品,並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業,以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中,30%來自過去四年內所推出的新產品。

Mind Set 11-科技始終來自人性
打 著科技大旗的未必就是一項科技,網際網路與行動電話就是兩個最重要例子;它們的重點不在於科技本身。從前,這個世界是沒有行動電話的,學校、研討會、電影 院、健身房及超市,都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」(Connecting People)。科技如水一般能載舟亦能覆舟,但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手占上風,許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技,卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦,在1960年代大賣,因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360,是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮,也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯,總得做點事」,這似乎是常見的態度,過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭,現在也是一樣。引入新科技時,請自問:什麼會被強化?什麼會減少?什麼會被取代?

【本文摘自遠見雜誌11月號】

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轉述:
成功*不在於→你贏過多少人

((( 而是→你幫過多少人 )))


真正大師不是擁有最多學生的人,
而是協助最多人成為大師的人 ,
真正領袖不是擁有最多追隨者的人,
而是協助最多人成為領袖的人
這一生不在於『你超越多少人』,
而是你協助多少人不斷超越自己
未來成功的新典範:
不在你贏過多少人分享是一種成就

上海到倫敦怎麼去才好玩?」
這是上海一家電器公司的有獎徵答題目。
第一特獎是四十吋彩色電視機。
參與這個活動的情況異常熱烈,
書信有如雪片一般地飛來。
競逐者來至全國各地,
其中不乏教授、大學生、
上班族甚至家庭主婦等,
答案是無所不包,創意是無奇不有。
決選的結果出乎意表:
由一個小學生雀屏中選。
他的答案很簡單:
「跟好朋友一起去最好玩。」
的確,
誠如評審給於一致的評價:
分享的快樂,遠勝過獨自的擁有。

從前瑞典有一個人名叫諾貝爾。
他在讀小學的時候,
成績一直名列班上的第二名,第一名
總是由一個名為柏濟的同學所獲得。
有一次,柏濟意外地生了一場大病,
無法上學而請了長假。
有人私下為諾貝爾感到高興說:
「柏濟生病了,
以後的第一名就非你莫屬了!」
諾貝爾並不因此而沾沾自喜,
反而將其在校所學,作成完整的筆記,
寄給因病無法上 學的柏濟 。
到了學期末了,柏濟的成績還是維持第一名,諾貝爾則依舊名列第二名。
諾貝爾長大之後,成為一個卓越的化學家,
最後更發明了火藥而成為鉅富。

當他死後,
並將他所有的財產全部捐出,
設立了知名的諾貝爾獎。
每年用這個基金的孳息,
獎勵在
國際上對於物理、化學、生理、醫學、文學、經濟及致力於人類和平有所貢獻的人。
因為諾貝爾的開闊心胸
與樂於分享的偉大情操,
他不但創造了偉大的事業,
也留下了後人對他的永遠懷念與追思。
最後在歷史上,
大家都認識考第二名的諾貝爾,
但鮮少人知道,
永遠考試第一名的柏濟啊!
從諾貝爾的故事中,
我們獲得一個深沉的感受,
諾貝爾的成功,
絕非只靠他的聰明才智而已,
更重要的是他的心胸氣度與分享的態度。
真所謂:
「格局決定結局、態度決定高度」是也!

人猿泰山為什麼被稱為森林之王呢?
論力氣,它比不過大象;
比速度,它比不過獅子與老虎;
比靈敏,猴子有過之而無不及。
泰山之所以在森林稱王,
不是依賴武力與體力,
他靠的是關係!
他和每種動物交朋友,
關心他們也照顧他們,
所以大家都喜歡他。
所以
當泰山有急難時,大叫一聲:
「喔耶喔!」每隻動物都出來,樂意幫忙他。
泰山的叢林法則,
其實也可以運用到現實的社會中,
我們可以發現,真正成功的人,
絕不只靠自身的實力,
其實他更懂得整合人際資源,
進而創造更多價值。
我們能夠去了解可運用的資源,
去發展良好的關係。
一旦整合發揮,人人都會叫你第一名喔!

未來成功的新典範:不在你贏過多少人,
而在於你幫過多少人。

你幫過的人愈多,
服務的地方愈廣,那你成功的機會就愈大。

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郭台铭说 (最近很多人在传这 一封信) ~ 看看成功的人的想法!  
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郭台铭说:
一、如果
1)你只是接电话,告诉客户不知道、没办法。

2)你只是开订单,不连络、不追踪,有问题不回报、不处理。

3)你只是打报表,不确定数字正确性。

4)你只是接电话,从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。

5)你只是认为自己是助理,从未想过自己一言一行代表业务、主管、老板、公司。

那么,你不够格做一个称职的助理,你的工作,任何人都可以取代。

二、如果
1)你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。

2)你从未想过个人目标攸关部门目标达成。

3)送样后,从未想过结果如何,为什么没消息。

4)报价后,从未追踪为什么没有订单,差多少可以成交。

5)订单多了,从未去想怎么回事,随波逐流、随客户起舞。
6 )订单少了,不去追查什么原因,毫无感觉、毫无动作。

7)你从未想过在客户面前更专业、更守信。

8)工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育。

9)你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。
那么,你不够格做一个称职的业务人员,你在是我们大家的负担。
三、如果
1)你不把客户需求当作是非常的重要。

2)你不把客户抱怨当作优先解决的事项,主动追查检 讨。

3)你时常不准时送货,当作客户永远都会等你。

4)业务反应客户的问题,你嫌他烦。

5)客户反应品质的问题,你嫌他挑剔,视他为烂客户。

6 )你经常把  很麻烦    有困难    不想做    不可能  挂在嘴边。(7)你每天上班当作例行工作,不主动寻找问题、改善品质。
那么,你不够格做一个称职的生产部主管,与你共事,我很疲劳。

每日我们在外努力,没有良好的品质,没有良好的服务做后盾,一切效果会打折扣,
对客户的承诺都会跳票,我们便成口才一流、品质二流、服务三流的公司。
四、如果
1)有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。

2)对企业有利的,不立刻行动。

3)经常把  再看看    再研究  挂在嘴边。
那么,我也只能偷偷的说,你不是一个称职的老板。 我不能多说,毕竟你还是我的老板。
结语
1)我不是天才,因为天才只能留在天上,我们顶多是人才,但要有执行力才数。每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力,
没有压力不是  工作 "而是   玩耍  。本人深有同感,欠缺压力还会使我衰老。  
2)去年,我们的表现平平。今年,我们目标都已确定,时间过了几个月,虽然暂时达成率不佳,
但我仍深具信心,
景气、政治并不可怕,怕的是没有危机意识,没有检讨的能力,没有执行的能力。  
我有一个梦:
我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。我希望大家努力合作,辛苦的过程可以换来年终丰富的收割。我希望再享受一次,达成目标后    的感觉。

 

 

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要有S形长线人格

要有S形长线人格

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转述:
分类:有感而发
2006/09/05 06:43

2006.09.05
  中国时报
南方朔观点:要有S形长线人格

南方朔

先来讲一些大家可能知道,但未必真正懂的有趣故事。 
四十多年前世界流行过呼拉圈,台湾也跟着起哄。但我们可能不知道它在美国只存在了三季;一九五八年春天出现,夏季达到高峰,秋天崩盘。呼拉圈是近代最着名的第一个超短命,但却超赚钱的「点子」。一年卖了二千五百万个,平均每七个人买一个。 
大 约百年前,女人才戴腕表,男人则用袋表,廿世纪初出现男人腕表,大家都以为这不是个好主意,男人口袋多,当然用袋表啦,但最后是男人的腕表打败了袋表, 腕表当时的流行是S型曲线,它由低到高呈S形,上去后再也没下来过,一直到今天。而呼拉圈则是钟形曲线,开始很低,但很快达到高峰,又跌了回来。

 

一九七至八年代初,全球管理学界和公司流行过「品管圈」的观点,经理人讲话不带这个口号,就是落伍的象徵,但到了现在,还有人讲「品管圈」吗?早就没了。

再例如,十八世纪末一个德国医生提出「多重人格」这种观念,但未被理会。 但一九八年代,美国精神医学界却流行起来,全年被诊断说是「多重人格」的病例多达数千起,但到了现在呢? 早就没人再说了。
上 面故事,指的都是「流行」。它不只存在于商品上,也存在于医学、科学、企管、社会科学,甚或文化艺术每个领域。人们经常神经质的跟随某个趋势,但很快就 崩盘;但有些流行却能固定下来,成为结构的一部份,这两者,我们可以说是「短线─长线」、「点子─创意」、「钟形曲线─S形曲线」之别。而探讨这些问题, 乃是美国德拉瓦大学贝斯特教授(Joel Best)在刚出的新着《这个月甚么最时尚;为何聪明人总是被流行所骗》里的主旨。 
我 们每个人,不管何行何业,都很焦虑怕跟不上时代,因而逢新必爱;许多人遂跟着去搞新鲜,并认为「新鲜」、「创意」,于是各类短线的点子不绝,有些运气好 的可以像呼拉圈一样抢到短线钱,但多数短线都来得快,去得更快,赚的钱和名又很快赔了回去。近代这种短命的流行多不胜数,呼拉圈、破布填充娃娃、扭扭舞、 库比克方块、冷融科技、品管圈、精神医学里的「多重人格」和「记忆压抑理论」……等多不胜数,但至今安在哉? 
在这个「点子─创意」、「短线─长线」纠缠的时候,贝斯特教授要我们明辨真假长短,但他字里行间其实透露出的是另一个更重要的信息,那就是这个世界乃是属于那些严肃、踏实、用功的人所有。因为只有这样的人,才不会跟着流行疯狂而急躁的奔跑,也才会做出长线的事情! 
回归基本面思考!!!

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人才决胜》张忠谋:学与思并行 跻身赢者圈

人才决胜》张忠谋:学与思并行 跻身赢者圈
分类:科学新知
2006/09/07 21:51
人才决胜》张忠谋:学与思并行 跻身赢者圈
分类:management
2006/09/07 07:13
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记者何易霖、周志恒整理

知识经济时代,知识只是最根本的基础,阅读是吸收知识、终身学习的重要方法及渠道,但光这样还不够,2000年前孔子便说过,「学而不思则惘」,唯有靠着终身学习与思考,才能在知识经济时代中,跻身「赢者圈」之林。 
过去二、三十年,世界变化很大,即使有大学、MBA学历,如果不持续学习成长,也无法因应环境变化的挑战。

我观察,影响最大的变化有三:

首先是知识经济成形,加上全球化的连结,造成社会上很大的变化,由于知识充斥,取得便利,当大家都拥有类似的经验与知识,知识已变成了最基本的元素,过去大家所称的「本领」,也就不具任何优势。 
在 知识经济的冲击下,也造成「赢者圈」与「非赢者圈」的区隔,知识金字塔最底层的是资料、其次是经过整理的信息,再来是知识,金字塔顶端则是创新,知识经济 的关键不再是知识,而是创新与加值,唯有深知如何将知识转为「利益」,将知识增值与发挥创新的人,才能进入「赢者圈」当中,,这就得靠终身学习与思考。 
第二大变化是商业方式主体化,现在的企业经营,重点已不再是所卖的产品或服务为何,强调的是「商业方式」。 
所谓「商业方式」,是指一个企业与客户之间的关系,如何与客户互动,强化双方关系,远比单纯推销商品或服务来得重要。戴尔电脑(DELL)、微软(Mi-crosoft)、星巴克等知名企业,都是靠此胜出,而非靠产品或服务。 
第三大变化是中国大陆与印度的崛起,这二大经济体的兴起,全球各国经济都受到很大冲击,其中以台湾为最,唯有持续勤奋不断的终身学习、思考,以创新增值取胜,才能停留在者赢者圈而不致出局。 
2006/09/07 经济日报】

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老谢看世界台湾的钱变小了【财讯执行长/谢金河】

老谢看世界台湾的钱变小了【财讯执行长/谢金河】
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转述:


到 过大陆的人,一定听过这么一句顺口溜: 「不到北京,不知官小;不到上海,不知钱少;不到海南岛,不知身体不好。」这次因为女儿的毕业典礼,我也展开毕生第一次英国之旅。一下飞机,从坐出租车、 坐地铁、到饭店,立刻感受到台湾钱碰上英镑是那么不管用。套用大陆的顺口溜应该是「不到英国,不知台湾的钱小。」在 伦敦坐地铁,哪怕是只坐一站,也是从三英镑起跳,坐上出租车,哪怕是很短的距离,看到车上的跳表,也是二、三十英镑。我们一家人从PATINGTON的希 尔顿饭店搭出租车到女儿学校附近的旅馆,大约是从台北坐到桃园,司机索价是一百英镑,在伦敦的第二天,我们全家搭上CITY BUS进行市区游览,一张票价是廿英镑。伦敦的地铁、公交车、出租车都很方便,可是要去坐它的时候,如果再把英镑乘上六十换算成新台币,恐怕花钱很 心疼。还有这十年来,英国房价疯涨,七月上旬报载英国六月房价又上涨○·Dr.eye: 三六%,平均每个单位成交价是一六·Dr.eye: 七 三万英镑,大约是一个公寓小单位,就是一千 万台币起跳,在英国居大不易,房租贵得吓人,我们到伦敦之前,女儿上网为我们全家订了两间客房,经过打折议定的价格是每个房间一八○英镑,这间旅馆在网络 上看它的外观,可说是古色古香,很有贵气,不过当我们拎着厚重行李,看到自己房间,立刻大感不妙,因为房间很小,只摆了两张单人床,走道连一个人容身都很 难,还有一小间小到不能再小的浴室,更要命的是房间没有冷气,只摆了一台直立式电风扇。那个时候我们心里在想,一八○英镑是一万零八百元台币,在台湾可以 住豪华五星级饭店客房,在伦敦却只能住这么简单的小客房,当下我们退了房间,拉到附近希尔顿的一间商务客房,一个晚上四百英镑,里面有两个房间,正好全家 可以住在一起。

一 个晚上新台币二万四千元,在台湾如果是非假日,说 不定还可以订到总统套房。我们在英国停留了六个晚上,单是旅馆的费用,就花掉台币十几万。行跟住,在英国都是大成本的支出,但是谈到吃,恐怕会感觉更沉 重。例如路边买一小瓶矿泉水,要台币一二○元。而英国人喜欢吃的汉堡,一客大约都在四块英镑,沙拉大约是三·Dr.eye: 五 英镑上下,简单吃一餐,就得花掉相当于台北两客简餐的价钱,更不要说一般英国料理口味是有名的「很不出众」。即 将离开英国前夕,我们在西敏寺附近先看了达利画展,顺便就在附近的大楼里找到一家看起来很高档的日本料理,比较正式吃了一餐类似鳗鱼饭的日本料理,结帐是 一四三英镑,花了台币八千多元,用这个价钱,在台湾已经可以吃到很高档的三井大餐了。就像中国国务院总理温家宝说的:「任何很小的数字,只要乘上十三亿, 就会变得很大;任何很大的数字,除以十三亿,也可以变得很小。」在英国消费,只要在英镑后面乘上六十,大家花起钱来,就会感觉手头没那么充裕。于是我们想 到省钱的方法,那就是早餐在饭店吃饱一点,下午三、四点再去吃中饭,傍晚回到饭店,再去贵宾室吃免费的下午茶,如此一天只消吃一餐就可以了。还有更省钱的 方法,我们用了一整天在大英博物馆,也用了一整天去看国家艺廊里,包括凡高、塞尚、高更、雷诺瓦、莫内,还有十分不易看到的一整间林布兰特的重要作品。不 论大英博物馆或国家艺廊里的典藏宝藏,无一不令人叹为观止,但是参观这些地方都是免费,对台湾人来说,这里是最值回票价的地方。我从来没有去过英 国,但是首度的英国之旅,马上被英国的高物价给吓到,想想十几年前去英国旅游的观光客,那个时候台湾股市上万点,台湾钱淹脚目,而台币换英镑只要乘上四 十,现在四十变成六十,台湾的钱变小了,而英国的物价变贵了。但是十几年前,台湾采购团实力惊人,现在的台湾人到英国过生活必须「省吃俭用」,套句汇丰银 行亚太区行政总裁裴布雷先生的话,那是「台湾人有钱的速度比世界其他人慢」。裴布雷在八年 代就来台湾工作,他说那个时候全世界的人都来台湾投资,或向台 湾人买东西,当时台湾人有钱的速度比别人快,购买力愈来愈强,财富也愈来愈多。但是裴布雷说:「现在你看有人到台湾直接投资吗?」台股长期低迷不振,股价 市盈率目前只有一六、七倍,甚至债券殖利率都比日本低,这两个重要投资工具报酬率都比不上世界其他国家。如果把钱放在岛内,财富积累的速度一定比世界其他 地方慢,等于愈变愈穷……,这正是台湾面临的恶性循环 台 湾人赚钱比世界上其他地方慢。我们在英国也碰到好几个大陆团,理论上,中国那么便宜的物 价,碰上英国的高消费,应该是寸步难行,可是我们在很多商场看到他们刷卡消费的能力与动力,坦白讲,我们都自叹不如。这是因为这几年大陆人赚钱的速度比我 们快。当然,能有这种手笔的占全中国仍是极小比例。: 目 前台湾就像是一艘迷航的船,开船的船长天天面临弊案纠缠,家族成员个个令他操心,外界又有排山倒海的 罢免危机。我们的船长已经没有心思去想台湾这艘船要开到那里。而这艘船上的每个人天天关在一起,当别人快速前进,我们频频踩空档,几年下来台湾仍在原地踏 步,当然消费力也会输人一截。十几年前,台湾人的消费力曾经傲视全球,台湾豪华采购团全世界都非常欢迎,如今大陆豪客取而代之。一趟英国之行,让我深深感 觉台湾渺小,台湾钱也变小了,连对未来前途与信心也变小了。

【财讯月刊8月号293期】

 

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一個美好的故事,與工作道德操守有關,也曾深深感動我。
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轉述:
那是義大利一個電信公司招考部時所發生的一段小插曲。
據說,招考部的筆試結束後,這家公司發給所有甄選通過
的人一袋綠豆種子,並且要求他們在指定時間,
帶著發芽的綠豆回來,誰的綠豆種得最好,
誰就能獲得那份競爭激烈、待遇優渥的工作。

果然,當指定時間來臨,每個人都帶著一大盆生意盎然、
欣欣向榮的綠豆芽回來,只有一個人缺席。
總經理親自打電話問這人為何不現身?這人以混合著抱歉、
懊惱與不解的語氣說他感到抱歉:因為他的種子還沒發芽,
雖然在過去那段時間,他已費盡心血全力照顧,
可種子依然全無動靜!「我想,我大概失去這個工作機會了。」
據說,這是那唯一的缺席者,在準備放下電話前所說的一句話。

但經理卻告訴這孵不出綠豆芽的男子說:
「你,才是唯一被我們錄用的新人!」
原來,那些種子都是被處理過的,不可能發芽。
種不出綠豆芽,正證明了男子是一個不做假的人,
公司高層認為,這樣的人必也是一個有道德操守的人。
「而這」,總經理說:「就是我們用人的唯一準則!」……

有一句西方諺語說:「如果表現卓越是魚的話,
那麼操守就是保鮮劑!」這話的意思是,
工作追求卓越固然重要,但不講道德操守,
一切都可能落空。就像一條魚,再怎麼美味,沒有保鮮劑,
最後還是會腐爛。
同樣,那些志在必得的應徵者,所捧出的綠豆芽雖無比美麗茂盛,
但不曾以誠實做為人格的保鮮劑,最後,
他們終還是失去了那努力爭取、夢寐以求的工作。


 



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複材製造王國領航者 分類:科學新知2006/09/16 12:59複材製造王國領航者
分類:有感而發2006/09/15 21:16
複材製造王國領航者 清華大學社會學研究所所長/吳泉源
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轉述:
台 灣做為全球的「製造王國」已經淪為陳腔濫調!多數人不了解,當國際稱讚台灣是世界的manufacturing powerhouse時,這才是「製造」的真義。從政府官員、財經學者到媒體神棍,經常把「製造」跟「生產組裝」混淆,用要素成本的角度,對台灣的經濟發 展做出一堆問題重重的論斷。因為不了解台灣做為「製造」王國背後的技術實踐內涵,所以無法區辨不同製造代工廠商的水平,無力解釋台灣在全球商品鏈中的位 階,更錯失掌握台灣產業變遷的核心動力。

當一個又一個明星產業相繼接手、揮灑世界市場的同時,卻只有少 數的案例,能夠憑藉著技術的研發、獨到的眼界和魄力,真正裂解全球產業鏈,奠定了「製造王國」的地位。現在,讓我們來訴說一段精采動人、且具前瞻意義的技 術傳奇:打造台灣複合材料製造王國的技術英雄!不管打不打網球,許多人都是國際網壇著名的四大(澳洲、法國、溫布登與美國)公開賽的球迷。多年來,四大滿 貫賽上叱吒風雲的巨星,不論是山普拉斯、葛拉芙、莎拉波娃、菲德勒等,他(她)們手中的名牌球拍:Wilson、Prince、Babolat、 Head、或Dunlop也好,都是來自台灣的貢獻。至今為止,全世界一百支網球拍中至少九十支以上仍是台商所製造的。台灣的網球拍產業,從一九六○年代 替國外代工木製的羽毛球拍開始,經歷鐵拍、鋁拍的階段,到一九七八年由光男公司完成碳纖維網球拍製程的突破,短短的幾年間,掌握了全球所有的品牌,成為 「網球拍王國」,而且奠定了台灣在全球複合材料製造技術上重要的地位。一九七○年代中期,在鋁拍革命的過程中,光男公司搭配崛起的Prince公司,雙雙 躍上世界舞台。有一次羅光男在紐約的運動器材展瞥見一支剛剛問世、尚未量產的碳拍。羅光男以他敏銳的直覺,認定眼前這一支量輕、強度佳、不知什麼碗糕的產 品將會是網球拍的未來!為了掌握這個未來的可能性,羅光男尋尋覓覓找到當時在洛克希德(Lockheed)工作的一位台灣留學生Harvey Chung(鍾秀雄)。 Harvey這位新竹中學畢業、來自竹南鄉下的台灣學子,因緣際會地加入當年研發碳纖維人造絲的先驅,美國氰胺公司第一批研發樹脂(纖維補強基材)的團 隊。經過幾家參與早期複材工業研發的領航公司(包括HITCO、AVCO、ALDILA、LOCKHEED)的歷練後,Harvey成為華人在這個尖端材 料產業的先行者。更有意義的是,Harvey在西方取經的先進知識,跟台灣在地的技術傳統與企業家精神相連結,意外地重組了全球網球拍的產業鏈! Harvey跟羅光男說,要製造碳纖維網球拍,必須先製作預浸布(prepreg)這項複材半成品:將碳纖維絲含浸樹脂,經過適當加溫之後使樹脂進入部分 聚合反應(半硬化)成為可供模壓成型的中間原料;然後再將預浸布按照結構與形狀的需要,剪裁後進行排疊,經過適當的加熱、加壓硬化(cure)後,成為球 拍的結構體。一九七○年代航太工業複合材料剛起步,製造預浸布的方法依賴熱溶膠(hot-melt)的製程,一台機器動輒一、二千萬元,而且含浸品質不 佳,也不適合少量多樣的網球拍製程需求,這也是何以當時碳拍還無法量產的原因。Harvey建議羅光男自行開發溶劑型(solvent-type)滾筒纏 繞法,這項因為環保因素沒有被歐美國家嘗試的方法:設法讓碳纖維絲,經過樹脂槽充分浸透(wetting)後,然後像織布一樣纏繞到滾筒上成為預浸布!問 題是要去哪裡找這種機器 看著Harvey傳回來的概念示意圖,光男公司一位國小畢業的黑手師傅張混湖(羅光男的表哥),憑著多年打鐵所累積對機器的直覺,就找來一台車床,在車床 的旋轉軸上掛上一個鐵筒作滾筒,然後用橫向移動的車刀去帶動纖維絲,邊轉邊帶,就這樣打造了第一部的滾筒纏繞機。由於結構設計的需要,預浸布必需裁成不同 的角度。張混湖靈機一動,想到把角度線直接刻在滾筒上,然後沿線割下來,就變成有角度的平行四邊形,再剪裁之後就成了有角度的預浸布。這個滾筒纏繞機的原 始設計,二十多年來經歷五六代的改良與更新,至今仍然是全世界所有球拍廠所使用機器的原型!獨創的機器,加上Harvey獨家調配的樹脂配方,製作出能保 留適度黏性(tacky)卻不黏手,方便後續排疊加工的溶劑型預浸布,一舉奠定了世界碳纖維網球拍革命的關鍵基礎。球拍如何成型?光男的開發部隊將不同角 度與大小的預浸布,捲製成管狀,入模成型時,一開始並沒有吹氣的概念,而是利用充填的發泡劑將預浸布撐開:這也是早期的碳拍會有吱吱的聲響、重量無法適當 控制的原因。後來這一群黑手師傅想到「吹氣熱壓成型」的主意,找到在永備化工(Union Carbide)食品部工作的魏春榮(也是新竹中學畢業),突發奇想地用熱狗腸衣(賽璐玢管)作為灌風的管子,在尼龍管問世前,竟成為獨步全球的碳拍王國 的秘密武器!不要小看這個產值不大、至今生產線都已外移的產業。台灣網球拍產業的成功,不但使得國際樹脂大廠紛紛棄守市場、成為大宗原料的供應商,各大品 牌的公司研發設計完全仰賴台商;更重要的是,它讓我們看清台灣產業升級真正的機會與限制。台灣今天遍地開花的自行車、高爾夫球桿、安全帽、醫療器材、乃至 航太零組件等複合材料工業,事實上都是此一創新源頭「種瓢仔生菜瓜」的結果。這意味著,台灣正在找尋一條不以軍事化管理、血汗工廠、與犧牲環境取勝,而是 奠基在具有獨創技術利基的升級之路。這才是真正的產業政策應該著力的關鍵:培育一個具有獨特製造地位的企業家鄉。在這個意義下,台灣其實只有產業補貼政 策、與華而不實的品牌大夢!在下一期的財訊中,我們將為讀者闡述,真正打造品牌之路的精義。 ref: http://monthly.wealth.com.tw/project/view.asp?id=267


 



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十五個讓成功人士搖頭的壞習慣
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轉述:

01.不講信用=====信義房屋董事長周俊吉:
不 講信用是工作的壞習慣,「人無信不立」,在工作職場上更是如此,小到與人有約要守時,大至生意上幾千萬、幾億之金錢交易,都要信守 承諾,不講信用的人不僅讓人看不起,更無法立足於社會之中。所以在信義房屋,要求大小集會都要守時,因為守時就是守信的具體表現,集會遲到就罰站,遲到幾 分鐘就站幾分鐘,從董事長到一般同仁都一樣。

02.沒有好奇心=====ING安泰人壽總經理陳丕耀:
在工作上,不是你有 speed(速度)或是服從目標,就能夠讓你在未來發展有滿意的空間,最重要的還是你的思維。例如,以前工作時常常接到客戶的抱怨,我在思考解決問題時, 不是光想如何安撫解決它,而是去check它所有的舊檔案,看看客戶說的問題是新問題還是老問題的延續,重新思考重點,而不是按老方法做事,讓自己在處理 這件事情時能展現更高的附加價值。你要做到這樣,就要有「好奇心」,因為好奇心會讓你去想更多,且想要做更多。如果年輕時沒有就養成這種態度,以後要改就 不容易。

03.自負=====大宇資訊總經理李永進:

現在產業競爭的環境愈來愈激烈,愈來愈需要團隊合作。在團隊合作的過程中,最討厭的就是有人特別自負,沒什麼本事卻十分自以為是,這種人不僅聽不下去別人的意見,也會阻礙團隊合作的順利進行。
04.勝而驕、敗而餒=====智冠科技總經理王俊博:

在遊戲軟體中,正面臨產品生命週期不斷縮短的挑戰,因此遊戲廠商開發產品的速度要不斷加快。我最討厭整個團隊的情緒,受到一款產品的成功或失敗而大起大落,成功就驕傲、失敗了則氣餒,這對後續的產品開發並沒有好處,最重要的是,要從已經開發的產品經驗中學到教訓。

05.犯錯不敢講,不懂裝懂又不問=====瞻博網路大中華區副總裁于肇烈:
做業務的,最忌諱犯錯不敢講,想辦法抹粉。或是怕別人知道你不懂,聽到別人說:「這個infrastructure非常好」,你就跟著說非常好,這樣別人永遠不知道你不懂,你又不主動學習的話,就永遠不知道它的內涵。長久下去,對訊息的掌握度不夠,會讓公司做錯誤的決策。

06.不從根本解決問題=====台灣肯德基總經理吳美君:
我 們不希望員工只會頭痛醫頭、腳痛醫腳,在還沒掌握問題根本之前,只去治標不治本。為了尋求問題的本質,找出問題的根源,我們發展了一套“High Impact Coaching(高效能輔導方法)”,透過不斷地追問,讓員工自行找出問題的根本,進而讓工作計劃臻於完善。

07.把公司的光環戴在自己頭上=====萬寶龍總經理顧吉濤:
精 品業在舉辦很多活動的時候,經常要邀請、接觸名人,有些人沒辦法分辨自己到底是「粉絲」,還是專業經理人,甚至會誤以為自己也躋身名流。在這樣的迷思下, 你可能得到了關係,卻得不到工作的核心競爭力。要分清楚別人尊敬的是你的公司和品牌,而不是你個人。千萬不要把歷史的皇冠戴在自己頭上,而是要小心地捧在 手上。

08.低EQ,擺臭臉_____劍湖山集團總經理蕭柏勳:
服務業要和人近距離接觸,一舉一動客人都看在眼中,所以情緒管理格外重要。若心情不好就馬上反映在臉上,服務品質馬上大打折扣,顧客看你一張臭臉,哪還肯再上門來?

09.開會遲到=====福特六和汽車人力資源處副總經理葉慶煌:
福 特六和身為外商公司,經常需要與美國或日本等國進行電話或視訊會議,在各國時差因素影響下,會議準時開始顯得格外重要。許多年輕上班族認為遲到個5分、 10分鐘並無大礙,這樣的習慣卻透露出「對別人不尊重」的態度,任何人都可能因為你的遲到延誤了他接下來一天的行程。主管也容易對你的專業、工作品質打折 扣。

10.亂跳槽=====台灣微軟MSN事業處副總經理林燕:
網路新興的工作機會特別多,因此從事網路這個行業的年輕人,工作穩定性差,經常會因為一些小小的誘人條件而輕易的跳槽,這點是很忌諱的。提醒年輕人在跳槽前,千萬要評估聘雇公司長期的發展及自己的生涯規劃,不要貪一時的小便宜,而影響了下一份工作的職涯發展。

11.太過嚴肅的專業臉孔=====書田醫院副院長林乾坤:
長 久以來醫生為保持專業形象,以及成長背景或許比其他人來得順遂,在看診時習慣以專業用語、嚴肅臉孔面對病人,較少使用諸如「請、謝謝、對不起」的禮貌性用 語。事實上醫生應該把病人當作客人,從顧客的角度重新思考醫療服務,聲音放輕、面帶笑容。書田醫院為求服務差異化,安排護理人員每天早上10點與下午3點 半「奉茶」,以舒緩院內顧客的等待時間,就是希望從環境與制度改善以往醫院診所的嚴肅氣氛。

12.穿著邋遢=====廿一世紀公關顧問副總經理丁立宏:
現 在的年輕人喜歡展現自己的個性,常常會穿著太邋遢。在第一線帶人最常碰到的問題,就是年輕人急於表現自己,想要在穿著上搶眼、突出個性,往往忽略最基本的 服裝禮儀。每個不同性質的工作都有它必須具備的專業形象,公關顧問是幫企業包裝活動和形象的角色,穿著整齊合宜、讓大多數的客戶都能接受才是最重要的。

13.挑工作做=====無印良品副總經理王文欣:
職 場上重視團體工作,而團體工作不是每件任務都很有趣、輕鬆,或你喜歡做的。當你被指派做某件你不想做的事,還能全力以赴達成目標,就容易增加主管對你的好 印象。不管原因為何,這都是主管給你的機會。因此,你不停挑工作做,很容易失掉表現、學習、累積經驗和能力的機會。最後就算你很想做某件重大任務,你也沒 能力去承擔重任,而且主管會不願意再給你機會。

14.公務員心態=====中華電信協理石木標:
最忌諱員工殘留過去民營化前的 公務員心態,上班時喝茶、看報、聊天講電話,下午4點一過就開始整理包包等著下班,這些都是舊公務員時代留下的惡習。現在電信業競爭激烈,不能再像過去一 樣坐著等顧客上門、缺乏主動服務客戶的熱忱,反而要更積極培養實力,以免到了公司人事精簡的時候,自己成了被開刀的對象。

15.沒效率=====萬事達卡資深總監楊雅婷:
金融業競爭激烈,許多事務需要即時溝通,尤其是現在手機、email十分普遍,合作對象也都熟悉高效率作業了。如果員工動作慢,回個信就要一個小時,工作進度一定沒辦法如期達成。


看 了這十五項的問題點,每個人心中都有非常多的感想,所以既然過去的就讓它過去了,至少從此時此刻起都要銘記在心,若你想改變的話,相信一定可以成為一個有 成功特質的人喔!畢竟我們是人又不是神,所以只要有心開始就不會太慢,今天只要比昨天更進步一些些也是蠻好的喔!只要跟自己比就夠囉!因此我們要學習及成 長的空間真是太大了~~記得要活到老 ; 學到老唷~


 



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投入藍海 脫離經營苦海

■ 簡來福
長久以來,人類一直把全部心思放在如何在競爭的環境中生存與發展,並已習慣接受戰 爭所面臨的限制因素———有限的領域,因此思維一直停留在必須設法擊敗敵人才能生存與成功的迷思中。然而,企業的經營經驗顯示,企業早已存在創造沒有競爭 對手的新市場空間的能力,只可惜未善於運用此獨特的能力。
歐洲管理學院的兩位傑出學者W.Chan Kim及Renee Mauborgne,針對過去120年來30多種不同行業採取的150多種策略行動進行分析,得出藍海策略是以「創新價值」為核心去經營市場;紅海策略是 以「價格競爭」為核心的市場競爭,執行紅海策略的企業最終都走向萎縮消失,執行藍海策略的企業卻創造出自己的新價值曲線,成功走出一片天。
實施藍海策略,重新定位企業策略重點,從「競爭對手」轉移到「另類選擇」,從本行「顧客」轉移到「非顧客」,因此不再只是衡量現有領域的競爭對手,也不需在差異化和追求最低成本之間做取捨。

以下為兩位作者發展出來的開拓藍海策略使用的分析工具及行動架構,可供正陷於競爭、苦無對策的企業學習運用:
知己知彼的策略布局圖

以圖像形式的「策略布局圖」,找出企業在該行業中的相對表現與所處位置。首先,必須掌握本業現有市場情勢與重要競爭因素,並了解市場競爭對手目前的投資改善重點項目,同時了解顧客認為當前競爭選擇中有價值的部分。
為能獲得清楚的比較,因此以水平軸代表業界目前在產品、服務和供應方面的重要競爭因素,垂直軸代表顧客對每一項重要競爭因素價值評分,勾劃出產業的「價值曲線」後,再找出企業所能發展的空間與新價值曲線。
四項行動架構創新價值

過去企業對於差異化的策略,往往會有高成本的迷思,下列四項自我發問將會協助企業找到低成本的差異化策略和新價值曲線:
1.本行業視為理所當然的因素,有哪些應予消除?
認真考慮將本行業長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。
2.有哪些因素應該減少到遠低於本行業的既有標準?
正視在忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中,產品或服務是否已設計過度,導致對顧客過度服務,徒增成本結構,卻得不到任何好處。
3.有哪些因素應該提升到遠超乎本行業的標準?
可督促發掘與消除企業正強迫顧客接受的不甘願妥協。
4.應該創造本行業從未提供的哪些因素?
可協助為顧客發掘全新的價值來源、創造新的需求,並改變企業的策略定價。
相同的產業中常可見到,即使是同樣的商業模式,若能加上不同的策略,所產生的影響與績效將有所不同,企業如何找到新價值曲線,以跳脫激烈競爭市場,並為顧客創造價值,將是未來營運命脈之所繫。
可以預見的是,未來將有更多企業運用藍海策略分析工具及行動架構,也將從中創造更多的價值。
(作者是中國生產力中心顧問師)


 



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創新贏家—寶鹼&Google的創新法則
分類:marketing
2006/08/22 00:18
創新贏家—寶鹼&Google的創新法則
作者:楊淑娟 2006.08.16/ 第353期
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轉述:
知識已經像商品一樣可以買賣,無法在未來領先致勝了,創新才是關鍵。寶鹼與Google的經驗顯示,創意可以管理、刻意培養。
「知識經濟」已經落伍了!
這可不是危言聳聽。未來,不論企業還是個人,只靠知識絕對無法過活。
 《BusinessWeek》指出,知識、訊息已經像煤礦、玉米一樣商品化。人們過去以為只要有了知識,就可以應付製造業都外包到亞洲便宜人力地區的經濟 時代。但是現在,需要運用大量知識的軟體、會計、法律與工程相關工作,也被——外包到印度、中國與東歐等開發中國家。

未來,致勝的訣竅是能否不斷創新。「持續地推出新產品與服務,最能提高企業成功的機會,」《讓新產品致勝》(Winning at New Products)一書指出。
許多企業知道這門生存法則。波士頓企管顧問公司針對資深主管的調查顯示,有三分之二的受訪者指出,創新是未來的最大優先任務。
但做得好的卻不多。同一項調查顯示,超過一半的資深經理人對於他們的創新報酬率不滿意。
創新不易,就如「大多數的創新都失敗,但是不創新必死」這句許多人耳熟能詳的企管名言所說。
生產家用品起家的寶鹼與搜尋引擎出身的Google都是近幾年來媒體大加讚揚的創新機器。這兩大傳統產業與科技產業的創新贏家經驗都顯示,「創新」不是靠天外飛來一筆的靈感,而是企業可以設計、管理的競爭利器。
贏家一寶鹼的鑽石創新法
很少人的生活能與寶鹼脫節。它的歷史超過一個半世紀,三百多個品牌的產品暢銷全球一百六十幾個國家,深入二十幾億人的生活,歐蕾、潘婷、沙宣、幫寶適、品客洋芋片、SKⅡ、海倫仙度絲……都是它的產品。
許多人每天的新嘗試,也與寶鹼脫離不了關係。在二○○四年與二○○五年,市調機構IRI公布的十大年度成功暢銷新商品中,都有一半來自它。更不用說寶鹼有七成的產品,市佔率正不斷提高。
「這事不會發生,除非你有超強的創新能力,」寶鹼的高階主管戴利指出。
的確,寶鹼在近兩年推出的新產品中,有七成到九成馬上帶來獲利,比起同業新產品有一半要下架消失的成績要好得太多。
寶鹼內部有一套鑽石創新法則,以四大綱要領導、管理創新。
鑽石法則一:產品創新與科技策略
產品創新策略協助寶鹼決定要在哪一個領域推出新產品,並且分配資源。例如,寶鹼剛買下封面女郎與蜜斯佛陀等化妝品牌時,成績並不好,高階主管甚至質疑,他們該不該待在這個市場。
後來,寶鹼決定集中創新策略,主攻唇、臉與眼部彩妝,而不是全身美容,而能大有進展。
 至於科技創新,寶鹼有家用品業最多的科技與研究投資。寶鹼投資全球營收的四%左右進行研究,在十二個國家有二十幾個研究室、一千多個博士、來自七十幾個國 家的七千多名研究人員,擁有約三萬項專利,並且以每天超過一項新專利的速度累積。怪不得寶鹼的執行長賴夫里稱,寶鹼的資訊長是「創新領袖」。
鑽石法則二:產品開發流程系統
 在每一項創新中,寶鹼都要相關的研究人員、設計師、生產、行銷相關人員組成一個團隊,共同看著產品出爐、上市,也一起解決問題。以歐蕾近幾年推出大賣的新 產品線「新生活采系列」為例,過去設計師通常只是設計包裝與商標,但在新商品中,他們也參與了成份討論、香味選擇。這不但使新商品的各細節更相襯,也讓後 勤人員更了解市場,有助未來的創新。
鑽石法則三:資源承諾與管理
寶鹼將資源集中在一些新計劃中,並承諾給予被選定要發展的新商品一切所需資源。
例如,寶鹼認定美容市場是打造有機成長的核心事業,即使在公司例行成本刪減計劃,砍掉十七億成本時,仍然對此大筆投資。因此,寶鹼旗下的保養、化妝品能橫掃市場,一年的營收比雅詩蘭黛、雅芳、露華濃和生產VO5洗髮精的Alberto-Culver的總合還多。
寶鹼的女性用品與止汗去味事業部總裁雷恩特指出,這讓他們在分配資源時更有紀律,確認新產品得到足夠的關注。
鑽石法則四:有利創新的氣氛與環境
寶鹼內部的領導團隊、環境、文化,在在鼓勵員工創新。
除了將發展新商品列為每個事業主管的績效指標,寶鹼還有「設計、創新與策略」部門專司創新。
另外,寶鹼也有「多元策略」。從供應商、員工到產品,組成都盡量多元化,才能滿足一百六十幾個不同國家的消費者需求。
更重要的是,寶鹼主動為員工創造有利創新的不同經驗。例如,他們的行銷團隊曾經嘗試每週只能用六十美元生活,了解普羅大眾的生活與需求,也被派往消費者家,看他們怎樣用洗衣粉、洗髮精,有什麼問題、要怎樣解決。
高階主管也不例外。美容事業主管艾諾過了青春期就不曾自己染髮,但為了工作,仍與兒子在家買寶鹼的染髮商品自己試用,才知道產品的設計並不那麼好用。
開放創新
「你可能會與消費者脫節!我們要確定大家跟消費者一直在一起,」艾諾強調。
除了從這些內部計劃著手,寶鹼也向外看,讓各部門都能從外引入創新。
近幾年,他們的「開放創新」策略就大放異采。
在企業內,寶鹼有跨部門的討論網頁,各事業的員工都可以在此張貼諸如「怎樣增進潔面布保濕度」之類的各種問題,有相關知識與經驗、意見的人都可以加入討論,找出解答、改善或是開創新產品。
對外,寶鹼有一支科技創業團隊,到處參加研討會、同業與上下游產業的聚會、甚至上網接觸新資訊,網羅公司發展可能需要的概念、新科技、專利。
如此一來,目前寶鹼就有三五%的創新來自種種外部資源,也省下了兩成的研發經費。
他們的目標是,要讓外部創新達到所有創新的一半。「創新家平均地分布在各地人口,我們在他們家的車庫就像在我們的實驗室一樣能找到創新,」賴夫里認為。
當盡了一切努力栽下創新的根苗後,別忘了細心追蹤成果。寶鹼每半年、一年考核新產品的成績,決定是否追加資源或結束產品線。而且各事業部門的主管也要參加這項會議,從別的事業部的經驗學習。
靠著不斷創新,寶鹼用新產品衝出活力,也透過改變定位與推出新系列產品給舊產品新生命。原本落後於對手之後的幫寶適尿布,因此第一次在十年內打敗好奇,Crest牙膏的營收也在三年內加倍。
這一切都是因為,寶鹼是一個創新公司,只是剛好落在生產家用品這個產業。
贏家二Google 讓員工快樂玩出創新
超大容量信箱、個人新聞網頁、衛星地圖、桌面搜尋、交友園地、電視影片搜尋、線上圖書館、無限加大的郵件伺服器、個人網頁搜尋記錄器、網路傳輸速度加速器……,幾乎每個月,Google都有新服務出爐,怪不得《BusinessWeek》稱它是「創意工廠」。
 這家創意工廠的魅力不凡。一九九九年才成立,Google現在的股票市值已經超過迪士尼、福特、通用汽車、亞馬遜書店的總合;一向信心滿滿的微軟創辦人比 爾蓋茲也警告員工要注意這家公司;甚至連美國太空總署都要和它合作。這個公司以網路搜尋起家,現在卻連出版、廣告業都視它為敵。
這一切神奇 的成果,來自快樂的員工。每星期,Google給員工一天、也就是二○%的上班時間盡情玩自己想玩、想發展的「寵物計劃」,玩出心得的人,可以在副總裁梅 爾每週三次的開放時間直接走進辦公室去和她暢談,Google會投注資源把這些點子發展成新商品。個人的桌面搜尋器和個人新聞網頁,就都是這麼誕生。
Google 也極盡能事寵愛員工,以免讓他們的創意思緒受到太多雜事干擾。例如,免費的餐點、飲料、國際菜餚自助餐、牙科診所、洗衣服務、美髮沙龍、交通車、按摩師, 以及排球、足球、電玩、溜冰等娛樂。梅爾指出,這樣將趣味與家庭生活融入辦公室的「Googleplex」很重要。
小設計讓創意交流
在Google人的工作環境中,還有許多小設計讓大家的創意交流,激盪出好點子。
例如,他們有創意郵件群組名單,每個人都可以提出新想法,大家把信寄來寄去,各種意見加油添醋後,常常能蘊育出新產品。
跟郵件群組類似的是,Google也有討論網頁,而且每個人都可以在線上編輯,大家除討論這些產品、服務的可行性,還可以自己組隊認養計劃,進一步發展細節與技術。
另外,Google的辦公區也有很多員工可以休息的小角落,提供簡單的零食,讓大家隨處小坐、聊聊天,讓創意交流。
最刺激的是腦力激盪活動。Google每年有八次腦力激盪活動,一百個工程師對六個概念各討論十分鐘,目標是每一分鐘都要提出一個跟主題有關的新想法。
更重要的是,公司提供嘗試的機會,鼓勵大家不怕犯錯的文化。
當創新源源不絕問世,Google的把關與追蹤也愈形重要。他們有一個稱作「Snippets」的內部機制,各團隊每週提出簡單報告,更新他們現在在做些什麼、進展如何,大家可以一起討論、組織公司的產品策略與推出順序,也可以找出大家相關的工作,避免重覆浪費資源。
引用:http://tw.myblog.yahoo.com/jw!EOUWG0WRGBKHrRDl8JmGBC4-/article?mid=1003


 



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本篇文章摘自:商業周刊第 968 期
作者:劉佩修、韓斌









平遙城,百年前的中國金融總部,櫛比鱗次的票號,是晉商小試身手的起點。

山 西,土地貧瘠,卻孕育出跨越兩萬公里的國際商人。他們在荒地上蓋起一座座高牆大院、創設中國第一代的銀行,成為首批金融資本家,他們首創員工分紅入股,並 落實所有權與經營權分離,他們打通北至莫斯科、西至倫敦、東至紐約的茶路與金流,富商們的總資產,比清朝國庫裡的銀子還多!


天啊,好像戈壁沙漠!」深圳航空ZH9955班機,五月二十三日下午由南往北,從深圳飛往山西太原。下午四時,飛機抵達山西中部上空,靠窗乘客發出此起彼落的驚嘆聲。


我跟著驚嘆聲往外望,這是馳名中外的黃土高原。放眼所及,絕大多數的土地堆積著厚達一百至兩百公尺的黃土。每年清明、立秋前後,從蒙古吹過來的沙塵暴,把到處弄得黃乎乎地。 山西,土地貧瘠出了名。這樣惡劣的環境,居然孕育出中國歷史上,勢力最強大的商幫——晉商。
晉商,指的就是山西商人,從明朝初發跡至民國初年沒落,歷經五百年;在沒有飛機、電話、電腦網路的年代,晉商的馬車與駱駝隊伍開闢出中國的鹽路、茶路。
他們以山西、河北為樞紐,南起武夷山,北越長城,貫穿蒙古戈壁,經西伯利亞通往聖彼得堡、歐洲的茶葉商路。這也是繼古代絲路沒落後,新興起的另一條國際商路。
中國的銀行——票號,開始於他們,這群戴著瓜皮帽的銀行家,甚至在日本、韓國開了銀行。
但晉商因為不積極求取官位,歷史文獻記載遠不及徽商豐富(代表人物為「紅頂商人」胡雪巖)。直到今年二月中國大陸一齣「喬家大院」歷史連續劇,才被廣泛討論。這齣戲在中央電視台播出後,創下超過一○%的收視率,打破近年紀錄。
連續劇暴紅,產生連串效應。冷寂許久的山西的喬家大院(現在被列為一級古蹟),立刻成為中國最熱門的旅遊景點。單單大陸五月連續假日的第一天,就讓當年度預估要賣出的三十萬張門票告罄。
不只如此,各書店裡,晉商的書籍紛紛出籠,「晉商智慧」、「喬家商學院」、連續劇的小說版……頓時間,晉商智慧成為新顯學。
先前,鴻海集團董事長郭台銘還特地送了山西電視台製作的晉商紀錄片DVD給台積電董事長張忠謀。張忠謀說,紀錄片的一開場很吸引人:民國初年,宋靄齡隨夫婿孔祥熙,回到山西太古孔家的場景。
孔祥熙是末代晉商的代表,家族也是金融業。留學美國的孔祥熙曾對宋靄齡說:「紐約不如太古,」宋靄齡壓根不信。但當她坐著由十六名農民抬著的大轎子進入孔家大院,她才知自己錯了。 即使到今日,多數人也很難想像,中國昔日的金融華爾街,竟在黃土高原上的山西。
在山西太原附近,有一座被聯合國教科文組織列為世界遺產的平遙古城。從城外通往城內的青石路,這麼硬的石塊,硬是被壓出兩道很長的深軸,不難想像長年來,一趟趟馬車是如何載著厚重貨物、沉甸甸的白銀,來回穿梭。
平遙城的西大街,寬闊的大道可容納四匹馬車並行,這是一、兩百年前的金融街,中國主要票號的總部所在地。這裡,乍看與麗江古城沒兩樣,最大的玄機在於內部有一口口如深井般的銀庫。日昇昌位於平遙西大街三十八號,是中國第一家票號,也被稱為中國銀行的鄉下祖父。
這是被中國古代銀行家出資重建的一座古城,壯觀的古建築群反映出昔日晉商富可敵國。當它遙控著世界最強盛國度時,美國的華爾街還沒誕生。
一 部電視劇,喚起記憶,勾起社會底層的渴望。「在五百年前就有這麼大的格局,『匯通天下』、『貨通天下』,現在人的格局沒有辦法跟他們比。現在人都看得非常 短視,只看眼前利益。」一位重量級上海台商,看過「喬家大院」電視劇後被震撼:「晉商不一樣,五百年前他們就敢於出去闖蕩,這對於當時的人特別的不容易, 山西商人居然可以培養出多國語言人才。」
喬家大院館長王正前也說:「晉商的遠見、格局、誠信,獲得觀眾的共鳴,這反映人們的心裡渴望。」五一大假過後,他辦公室外,人聲依然鼎沸,喬家大院七十名導遊全數取消休假,尚不足以應付紛至沓來的人潮。
攤開山西地圖,太古、祁縣、平遙、榆次這幾個相鄰的縣城間,面積超過三百坪的民宅大院,就有一千多座,這一千多座大院,比中國任何一個地方明清民間建築規模都大。
走進這些高牆大院,令我想起歐洲古堡,但,這些宅院第一代主人,都非依靠皇室血親獲得封建領地的諸侯地主。是什麼能力,讓一個個貧農,在距離這麼近的地方,相繼蓋起一座座氣宇軒昂的高牆大院? 格局一:胸懷天下
太窮了,「致富在數萬里外」,是山西人的夢想。於是,一個個山西人推著小木車、載著鍋碗瓢盆、茶葉,到蒙古大草原與遊牧民族交換牛馬、皮草,成為山西人由農轉商的濫觴。 搏命運糧,遠征蒙古大草原經商 但是,離了家門,能回的不多。
一則盜匪猖獗,最著名的就是長城的關隘「殺虎口」,山西民諺這麼形容:「殺虎口、殺虎口,沒有錢財難過口,不是丟錢財,就是刀砍頭,過了虎口心還抖。」再者,天寒地凍,為了在春天以前到達蒙古大草原,以取得先機賣出好價錢。
許多山西小販在嚴冬中,穿越零下三、四十度的山嶺,有人因遇上暴風雪而凍死,有人因迷路而餓死。據當地人說,從雁門關通往蒙古大草原的路上,至今仍可見累累白骨。
大 風險後的報酬,很可觀。當年與遊牧民族多為實物交易,一口鐵鍋可以換一件上等貂皮,一個鐵碗可以換一匹好馬,這些商品在中原與南方奇貨可居,經過轉手後利 潤豐厚。於是,第一代經商致富的山西人回鄉,蓋了一座小院,第二代又走出去,回來後接著蓋,千座晉商大院並非從天而降。
晉商願意走出去,是因為太窮了。走得出去者,多是歷經百戰的勝利者,所以,形成這個商幫的恢弘格局,與鄭和下西洋的精神相較,他們是一群偉大的陸上冒險家。
走出中國,船隊駝隊開向俄國歐洲
十 八世紀後,他們更進而成為跨國貿易家。西元一七二七年,一個機會來了。清政府與俄羅斯在蒙古與俄國的邊境小城恰克圖,簽訂「恰克圖條約」,開放中俄兩國人 民在此城進行直接貿易。晉商於是進一步往北走到冰天雪地的恰克圖,一條足以與絲路比擬、跨越歐亞的茶路,在晉商腳下展開,把晉商推向歷史的另一高峰。
為了打通這條茶路,晉商在中國境內,先用長江的船隊河運,從漢口上岸後,接駁騾子陸運。出長城後,再改以駝隊運輸。至蒙古的烏蘭巴托分為往西與北兩路,往北這條路要運至邊境恰克圖,再西銷往歐洲。
富貴險中求。他們不但經過沙漠、雪地,渡江穿山,還要闖過戰地。這勇氣,比起今天到伊拉克做生意的商人,毫不遜色。 局勢動盪,造就異地匯兌新行業
十八世紀初期開始,太平軍與捻匪作亂,各地商人開始拜託商號分布最廣的晉商,協助匯款。方法是開一張收據,將款項交在晉商的甲地分號,再以書信傳遞該收據,讓持收據者在乙地晉商分號領款。於是,一八二三年,中國第一家票號「日昇昌」在山西開張,晉商進入另一個事業高峰。
「一紙之符信遙傳,萬兩之白銀立集。」票號,解決了其他商人的難題,讓被民亂阻絕的商業血脈順暢起來,也讓資本得以做最有效的流通。從此,晉商由大貿易商變成銀行家。也就是所謂「貨通天下」、「匯通天下」精神。
票號的五大業務分別為匯兌、存款、放款、發行銀票、以及代辦捐項。其中,光是匯兌的手續費,就達匯款的百分之一;再者,利用各地銀兩成色不同,晉商票號採取低買高賣的匯價,又增加約匯款百分之一的利潤,此外,放款月息達三%到七%,代辦捐項也有相當的手續費。
一八六○年間,日昇昌股東權益報酬率達七五○%,喬家旗下大德昌在一九○五年至一九○八年,四年間賺進三.四個資本額。
豐 厚利潤吸引晉商紛紛效法。到了十九世紀末,晉商票號總號達三十多家,分號達四百五十多家。票號帶給這些縣城豐厚收入,也帶動了鑣局、當鋪、茶樓、酒肆、車 馬店生意興隆。 清朝人徐珂所著「山西多富商」一文,統計山西十三大首富,其中八家設有票號。財富排行前五大更是無一例外。
但是,鉅富之牆,不是平空而起。
一張紙,就能兌換千百銀兩?當年的金融管理呈現無政府狀態,既沒有專利牌照,也沒有法律可管,更沒有國家保證,山西票號憑什麼讓客戶相信?金融業是資本的競爭,更是信譽的競爭,而誠信更是晉商數百年來最重要的精神。
山西票號能讓異鄉人相信,錢交給他們是安全的,這不是一個人說了算,而是整個晉商百年來,累積下來的聲譽,也維繫一代代晉商達五百年榮景,比清朝的歷史都久。 格局二:捨小求大
晉商的異地建築中,最宏偉的就是關帝廟。祖籍山西解州的關公,是晉商心中的財神爺,現今華人商家喜拜關公,就是從晉商風俗而來。關公以信義聞名,無論曹操給他多豐厚的待遇與條件,他始終守護著劉備。這個特質,與招財有何關係?
再看財富排名山西第三的喬家,門廳顯著位置掛著「學吃虧」匾額,乍見此言的人,往往丈二金剛摸不著頭腦。關公寧可捨小利而求大義,終究贏得後人尊敬。喬家生意能維持六代,也是實踐這精神。
先信義而後利,吃小虧贏得客戶信任
蒙古大草原重鎮,人口超過二百萬人的包頭,至今流傳一句話:「先有復盛公,後有包頭城。」復盛公就是喬家的商號。喬家第一代喬貴發,兩百多年前只是在邊境幫人拉駱駝、大字不識一個的長工開始,慢慢經營成包頭第一大商號,靠的不只是勤勞努力。
他的理念是:「寧可少賺錢,不能失信;寧可不賺錢,不能失信;寧可賠錢,也不能失信。」喬家第三代掌門人喬致庸,將其經營理念總結為三個字:「信、義、利」。先是信義,然後才能得利。
他們如何實踐「信義優先於利益」的精神?喬家販茶,為了避免從武夷山長途運送至北方,沿途茶磚有所毀損,而使客戶吃虧,失了誠信。喬家將所有標示一斤的茶磚,實際上都加秤一兩給客戶。
不只如此,喬家賣油、賣糧食的斗秤,比其他商家大。乍看之下每筆生意都比別人吃虧,長期卻贏得客戶的死忠信任。
不只是喬家,許多晉商都遵循此道,才能將其內化為集體制約力量,也才能對外贏得共同名聲。一九○○年,八國聯軍攻占北京,許多山西票號在北京分號銀兩被劫一空,帳簿也付之一炬,根本無從對帳。
然 而,以日昇昌為首的山西票號,此時做出一項共通決定——只要客戶拿得出存摺,不管數目有多大就兌換。這麼做雖有風險,但是,承諾是他們的信念,事後也證明 山西票號對未來做出一項正確的投資——當北京戰亂平息,分號重新開業,不但新舊客戶放心將銀兩存入山西票號,連朝廷重臣也紛紛進言慈禧太后,將朝廷官銀匯 兌,交由山西票號經手。 首創員工分紅,比率超越資方
何謂格局?「成大器者,首先要會『棄』,才是格局,」一位營業額超過新台幣二百八十億元的企業家說。晉商的不計較、能「棄小」,更體現在予專業經理人的利潤分紅。中國人的第一套員工分紅制度,起源於晉商。
開放給資深員工高比率的盈餘分紅入股(頂身股),往往讓票號員工領取超過薪資數十倍以上的紅利。舉例而言,票號龍頭日昇昌全盛時期,分行經理可參與分紅股數約為一股,一年分紅達萬兩白銀。當時,一位七品縣太爺,年薪也不過一千兩白銀。
走在今天的平遙金融大街,我們可以遙想當年,坐在櫃檯裡叮叮噹噹打著算盤的夥計,都可能因「頂身股」而腰纏萬貫。
財經大學副教授黃鑒暉分析,一八八九年大德通票號身股分紅為銀股(資方)的一二○%,一九○六年協成乾票號身股分紅為銀股一三○%。也就是說,員工所分利潤比股東還多。
此高額的讓技術股給專業經理人,使得每位經理人都由衷的把老闆的事業,當成自己的事業。美商惠悅企管顧問公司副總經理李彥興表示,國內企業員工分紅占盈餘比重頂多二○%,對於晉商竟願意讓員工分紅比率超過資方,他感到非常驚訝!
協助落難競爭者,聯手開拓新市場
晉商的格局,也反映在罕見的商場競爭。
在晉商票號業開啟之初,許多票號發行一種紙幣叫做「錢帖子」,供人兌現使用。有一年,東北市場上出現喬家、渠家兩大票號發行的錢帖子貶值的謠言,喬、渠兩家對突如其來的擠兌感到束手無策,只好連袂到東北票號市場第一大的曹家票號求助。
任 何商人都會趁此機會,一舉把競爭者逐出市場。但是,曹家卻選擇協助落難的競爭者,允諾這兩家客戶,可以到曹家票號兌換現銀。這次,曹家放棄唾手可得的壟斷 地位,看來並不聰明,但日後得到的回報不容小覷。後來,他們想進軍西北市場,更早進入西北市場的喬、渠家回報曹家順利進入,使得喬、渠、曹三家,市場越來 越大,甚至三家後代彼此通婚也越見頻繁。
捨眼前短利之舉,今天聽起來似不可思議。格局三:回饋社會
一八八七年,山西出現三百年來最 大的一次旱災,三分之一人口死於這次災荒,甚至出現人吃人的慘劇。這時,榆次常家居然宣布,花三萬兩銀子修建戲台。原來,常家以建戲台的名義,變相賑災, 只要你來搬磚頭搬木頭,我就管你飯吃,又讓災民擁有勞動所得的自尊。災荒持續了三年,常家的戲台,也蓋了三年。
搭棚供餐賑災,自家人最後開飯
這場災荒,喬家捐獻了三萬六千兩白銀,並搭粥棚供災民三餐,根據當地地方誌紀錄,喬家賑災款項為全省最多。「喬致庸很嚴格的,賑災期間,災民沒開飯喬家人不許開飯,喬家上下所有人生活水平降至最低。」
「喬家大院」連續劇導演胡玫,覺得匪夷所思:「他(指喬家)圖什麼?為什麼?這是什麼精神?這對我來說是不可思議的。」但除了開粥棚賑災、送麵粉送肉,胡玫沒有把喬家其他善舉拍出來,因為怕觀眾不相信,以為是假的。「這難道不是個悲哀嗎?」胡玫慨歎。
訪談最後,王正前特地讓我們登上喬家大院屋頂,俯瞰這座擁有六個院區、三百一十三間房間的晉商巨宅。層層交錯的飛翹屋簷,映著遼闊無邊的黃土高原。
讓這一座座灰色城堡,在貧瘠大地中屹立不搖的,究竟只是財力,還是滾動財力背後的精神格局?這距今僅約百年的故事,已告訴我們答案。





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