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2008年11月22日蘋果日報

「哦！我們正經歷此生以來最嚴重的經濟衰退。」

我越來越憎恨這一類型沒有意義的美國白人談話。我們的時代真的那麼糟嗎？以一位猶太人的座標，如果年歲50以上，他的父母親即是被丟到毒瓦斯爐燒掉的那一代；年幼出生時，家庭剛遷徙逃難倫敦、紐約，家貧如洗，一無所有。以一位1949遷 徙台灣外省後代，例如王偉忠吧，他家幼時連不滴雨的屋頂，都是豪奢；父親僅是一名士官長，從一個壕溝逃生至另一個壕溝，糊里糊塗來到不知名的島嶼，安個家 吧，可是離鄉離爹娘幾萬哩！以一位本省家庭的後代比如我，今日物質生活的豐饒，大冰箱冷氣汽車，每日最大的煩惱竟是肥胖，我如何想像這句柏! 南! 克的談話，「此生以來最嚴重的經濟衰退？」

美經濟重創波及全球
我的確愈來愈憎恨這句話。這句話揭露了談話者美國上流社會的白人史觀；在他們有生之年，出生於綠草如茵的家園，搭乘典雅克萊斯勒轎車，著粉紅色七分褲的母親，與每年年底一棵剛從山上砍伐新鮮閃閃發亮的聖誕大樹。

世界沒有戰爭、沒有災難，哪怕與他們同一個國度的黑人，都是另一個國家，甚且另一個星球的故事。所謂「我們這一代」，敘述的是地球少數人類的有限歷史經驗，顯然他們從不打算問問其他人的感受；他們就是世界，就是歷史。

但罵歸罵，我們至今真得三字經地毫無選擇被這群少數人主宰。美國至今仍是世界最大的消費國與出口終極點；華爾街一群人病了，世界猶如心臟遭重擊；信貸跟著緊縮，各國好似失去大量血液的患者，活的氣若游絲；全球經濟一起送入加護病房。

這種生產鏈現象並非此波全球化才發生。1929美國大蕭條時，遠至紐西蘭、日本、丹麥皆受重創。我們很難想像當時搭船至少數月才能抵達的美國與日本間，如何開啟絲襪貿易。所有日本的絲襪工廠皆停工，日本一位歷史學家敘述那些從鳥取至大阪上工的工人，如何絕望地搭著鐵道回家鄉。幣值皆薄，辛苦工作數年的工資換不了一箱衣物給家裡的老小；行經合掌村落，望見水裡逸樂的錦鯉，羨其處境，竟忍不住向上蒼合十祈禱，盼自己化作水中之物，永不超生。

撇開白人有限史觀，2008年華爾街金融海嘯，對我們的意義，究竟是什麼？以當代的接單生產時間計算，美國歐洲聖誕旺季皆墨，意思是亞洲下一季至半年後的經濟會出現更大幅裁員或倒閉的現象。半年內多數企業只有三種處境，獲利衰退、嚴重虧損或周轉不靈倒閉。我們將有20年來最高的失業率，百萬人沒有工作，且跨行、跨年齡、跨學歷。處於不安的狀態，但絕非世界末日，也不會是「我們這一代經歷最糟的狀況。! 」! 除了年齡20歲的這輩台灣人之外，台灣人誰沒窮過？沒苦過？

到市場消費刺激景氣
我給身邊的人，不同狀態，不同的建議：
如果你是一位有上千萬台幣積蓄的人，別聽什麼「現金為王」的鬼話，盡量到市場消費。你的每一筆花費，在不景氣的年代都是慈善。如果我是馬英九，擁有六千萬定存，我會每個月初到月尾，天天花費，買好的畫，買大量的書，買江蕙蔡琴的好聽音樂，買新款牛仔褲，固定宴請母親朋友，到處送生日蛋糕、送花，甚至打掉臉上老人斑……，把消費當公務行程之一，把薪水花一半以上，帶動全台資金富有者刺激景氣的好習慣。

馬英九想捐3600元消費券給公益，他不如花36萬消費，再把買來的物品送給孤兒院。捐消費券這種小功德，就留給月入五萬的薪水階級吧！

如果你失業了，但仍有部分儲蓄，別過度沮喪。這可能是你投資自己最好的機會，回學校上一門對自己未來有用的功課。例如會計、管理、創業、行銷、其他一技之長以及流利的英語，為日後的經濟復甦做準備，累積更強的競爭力。

有工作的人日行一善
如果你仍有職業，但你熬得很苦，不妨日行一善。搭計程車，多給點小費；吃小攤販，多買一份給窮同事。看到比你更苦、更不快樂的人，你會惜福；日子也就慢慢過去了。
下周我自動向電視台報名，上工多主持兩天。我想眾人賺錢那麼難，自己不該再休息，決定多主持節目，然後把賺來的錢，或捐公益，或者好好地大花特花。奇怪，原本病痛的身體，竟然精神抖擻起來，這世界一直都是有付出才有回饋，不是嗎？

陳文茜

PS. 轉寄陳文茜的文章，我們的政府官員怎麼不像陳文茜，不會為自己的政策辯護？
前中鋼董事長趙耀東曾說：'陳文茜是台灣人嗎？台灣人有這麼聰明的嗎？'
讀完這篇文章只能說：'總算有臺灣人知道消費券的意義；不在公平與否、不在排富or排貧、不在金額的大小，而是在鼓勵消費（花錢）後所帶來的乘數效果。'
政府發消費券給大家請大家趕快花掉，大家發揮螞蟻雄兵的力量，將我們的經濟帶入良性的循環（增加消費→增加投資意願→增加就業機會→GDP增加→景氣轉好→有錢買東西)

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與 聯想併購IBM個人電腦部門的案例相對照，或許可以提供一個思考的切入點。聯想併購IBM個人電腦部門迄今，至少目前看起來營運狀況已逐漸穩定下來，但 是，這兩個案例的成與敗可能有各自的產業情境因素。個人電腦產業是一個大體上產業技術比較成熟的產業，而IBM原本在個人電腦產業仍是一個舉足輕重的領導 廠商，聯想挾中國大陸個人電腦領導廠商之姿，併購IBM個人電腦部門，他們所面對的技術與市場風險相對較小；明基合併西門子的手機部門所面對的問題相對更 複雜。
明基接手西門子的手機部門時，一個基本構想是，明基可以發揮製造與供應鏈整合能力的優勢，搭配西門子的手機部門的技術與市場接取能力，形成 互補性的綜效。事後來看，兩個公司畢竟是手機產業的二線廠商，要能在原本西門子的手機部門面對鉅額虧損的情況下，進行複雜的跨廠與跨文化企業整合，以在聳 立的品牌叢林中，力拼手機一線大廠，絕對是一個高難度的挑戰。
更何況，手機產業不同於個人電腦產業，前者的技術演進與創新需求仍然持續地進行中。 高階手機為手機大廠的主戰場，從2G到3G更產生了客製化手機的新需求，甚至於隨著行動數據服務的發展，手機本身的設計與開發在在需要考慮行動數據服務的 需求情境。因此，明基想要藉著這個併購案，將自己一舉提升到國際一線手機大廠的地位，本身所要面對的問題，除了複雜的跨廠與跨文化企業整合問題之外，絕不 只是牽涉到微笑曲線右端行銷、通路等方面的問題，還需要能夠快速地與西門子手機部門有效整合，提升微笑曲線左端的核心能耐。但是，顯然時間並沒有站在明基 這一方。
根據報載，「過去一年明基積極改善德國子公司成本結構，但速度不夠快，另外新產品推出速度也落後。」「明基員工一年來逐漸了解：原來德國 人工作方式很嚴謹，原來產品規劃的時間要這麼長、要做的分析和評估這麼多，原來歐洲各國的測試和客製化這麼複雜、原來錯過一次電信業者的宣傳上架期也補不 進它下次的產品藍圖，錯過了就是錯過了…。」這些教訓相當程度呼應我們前面所提到的，手機產業技術演進與創新需求特色對於一個國際一線手機大廠的嚴苛考 驗，和強化其微笑曲線左端的核心能耐的要求。
具體而言，微笑曲線的右端包括品牌定位與行銷、通路與售後服務等價值鏈；而左端則包括研發、掌握領先 技術、主系統架構、具關鍵影響力的智財和設計等（詳見圖1）。許多人認為台灣的科技業者，因為長期輕忽微笑曲線右端的價值鏈，所以要發展國際品牌，應該要 向微笑曲線右端走。這種想法容易將代工業者和品牌業者所掌握的微笑曲線左端的能力等同視之。事實上，從技術演進論的角度來看，代工業者長期經營OEM / ODM業務，他們即便對微笑曲線左端的價值鏈（如研發、設計）有所著墨，但是他們的思維模式與核心能耐也會不同於品牌業者所擁有的能耐。

圖1　微笑曲線上價值鏈的掌控：從OEM / ODM到OBM
另 一方面，我們也不能將微笑曲線上的個別價值鏈孤立來看。任何的研發與技術創新要能產生實質的商業化成果，必須要有各種「互補性資產」的搭配，如製造、通路 與售後服務、關鍵智財等。因此，品牌業者作為產業食物鏈的頂端廠商，不管如何界定本身的核心能力，都必須透過內部能耐建立或外包的方式，確保整個價值鏈上 的所有活動，都能夠配合他們對於客戶所提供的價值承諾。因此，品牌的經營將會牽涉到整個微笑曲線上所有價值鏈的有效整合與提升。
從這個角度來看， 科技產業國際品牌的發展瓶頸也會牽涉到微笑曲線左端的價值鏈，如產業標準、主系統架構、系統整合能力、研發、設計等能耐的掌握與提升。而且，要發展國際品 牌，廠商在研發創新面的切入角度要相當不同於以代工為主的創新模式，換句話說，具有發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題，必須要能夠設定議題、追問 市場需求的趨勢、消費者所偏好的產品功能與特色等；而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題。此外，高科技產業國際品牌的推陳出新有其時間因素。新的國際品 牌要能崛起，大多是發生在產品 / 產業世代交替階段，如有新的技術軌跡（如破壞型研發創新）、新的產業平台（如CDMA給予韓國行動通訊業者崛起的機會）、新的產品規格（如貝殼機成為新的 主流手機產品）、新而突出的應用（如Skype的崛起）。這些因素顯示，國際品牌之路固然需要有一些新的且攸關市場、管理、需求之創新元素，不過，這些元 素也與產業科技的發展息息相關。
明基的經驗顯示，即便原本已是品牌經營者，但是一線品牌大廠與二線品牌大廠在微笑曲線左端的能耐，仍然有相當大的 落差。姑且不論整合的困難度，兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠需要有時間換取空間的條件，但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘 息時間與空間都相當有限。
從明基的慘痛經驗中，筆者希望台灣廠商學到的不是對策略性國際化與發展國際品牌策略的卻步，而是能夠在本身產業所處的情境中，仔細評估雙方核心能耐、慎選合併對象、有效解決跨國併購潛在複雜問題的經驗。

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產業群聚 創造價值網絡
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轉述：
分類：management
2006/11/05 20:40
產業群聚 創造價值網絡
【經濟日報／廖志德】

2006.11.05 03:08 am

知名管理大師麥可．波特2004年來台演講時，曾對台灣的發展前景提出中肯的建議，他指出：「台灣應該要特別重視與強調產業的獨特性，必須強化技術創新能力，進而發展出屬於台灣的特色群聚，創造出新的產品產業，以提高全球競爭力。」

對於台灣眾多的中小企業而言，群聚發展更形重要，因為中小企業的優點是能夠針對市場進行快速的反應，缺點是規模太小、資源不足，經由群聚整合的力量，正可以補足個別企業的競爭力缺口。
在全球經濟快速整合，跨國界競爭日益激烈的今日，不論是中小企業或大企業，都必須善於運用產業群聚的價值網絡，走向全球化的國際分工，以及快速鏈結組合的商業模式，創造出群聚的共榮前景，以強化國際競爭力。
競 合關係激勵研發創新 群聚當中的企業，彼此關係縱橫交錯，成員可能是相同產業的競爭者，或是上下游供應商，也可能是相關服務業，或是大學、研究機構或公會等支援機構。相關企業 如果能夠形成產業群聚，彼此合縱連橫，既合作又競爭，就能形成一個堅實的作戰網絡，藉由頻繁接觸與互動的夥伴關係，可以促進資訊與情報的快速交流，進而刺 激技術的發展與創新。
事實上，在波特的大力推動之下，目前包括瑞典、丹麥、芬蘭、日本、愛爾蘭、紐西蘭、葡萄牙、新加坡、墨西哥、哥斯大黎加等國家，以及美國的南卡、亞利桑納等州，都紛紛推動產業群聚的發展，來提升區域競爭力。
然 而，隨著產業環境的變化，以及網際網路的興起，群聚也開始產生本質上的變化，概念不斷更新。對於產業群聚擁有豐富實務經驗的元智大學企業管理學系教授陳怡 之指出：「過去群聚強調地區聚集和人脈的社會網絡，現在則是價值鏈和群聚概念的整合，稱之為價值群聚(Value Clus-ter)，新的概念強調網絡價值鏈的聚合，使得群聚開始突破產業以及地理區域的疆界，形成跨產業及跨國界的群聚。」
群聚的背後通常潛藏著龐大的價值鏈，比如全球營運規模最大的沃爾瑪，就是由眾多企業所共同形成的生態系統，誰能在沃爾瑪的價值群聚網絡中正確卡位，誰就能夠確保商機源源不絕。
群聚的真正目的是提升競爭力，透過群聚的機制，有助於人才、資金、資訊的聚集，同時降低個別企業打響名號的困難度。
雖然企業參與群聚，基本上是為了強化競爭優勢，但是不同規模的企業，參與群聚的目的顯著的不同。陳怡之針對這兩種不同規模企業的群聚加以說明。
打團體戰厚植競爭優勢 大公司的群聚目標是邁向國際化，突破地區性的限制，同時經由價值網絡的連結，進行產業價值鏈的延伸，連結方式可能由大公司和大公司形成群聚，或由大公司和小公司形成群聚。對於大公司而言，政府的施政重點應該擺在基礎建設的建置。
中小企業所形成的群聚，重點在於結合地方資源，並且從訊息及情報互動等軟性連結（Soft Link）開始，隨著群聚成員彼此的信任感增強後，在慢慢加深連結的深度。
由於市場競爭漸趨成熟，中小企業所承受的壓力與衝擊相當劇烈，許多中小企業面臨生存問題。打團體戰的合作模式，才是中小企業強化經營體質，厚植市場競爭優勢，促成整體產業升級與轉型的關鍵。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/11/05 經濟日報】
引用：http://tw.myblog.yahoo.com/jw!EOUWG0WRGBKHrRDl8JmGBC4-/article?mid=1239

 

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這種及時的巧思，是企業求存的體現。一流公司能給員工思考空間，引導他們的智慧。免稅商店員工的及時應變能力，不但能處理一時的危機，也能讓公司永續經營。
公 司追求永續經營，是漫長的深耕過程，就時間而言，是馬拉松，不是百米衝刺（It's a marathon and not a sprint！）。在這場競賽中，體質強的若不警惕，也會像寓言龜兔賽跑（tortoise and the hare）中的兔子過於自信，應變不及而落敗。
即時管理 降低庫存 例："This project is a marathon, not a sprint, and it will take a gold medal perfor-mance to deliver what we set out to deliver." 「這是場持久賽，不是百米衝刺。我們要使出全副精神，不能虛晃一招。」
"It is possible for a patient and diligent tortoise to beat a distracted hare in a race." 「專心致志的烏龜，可以擊敗分心的兔子。」
孫 子兵法：「兵貴速，不貴久。」但此須經百般算計，而非為求快速而任意作為。因此他說「善用兵者，役不再籍，糧不三載」，連糧抹都要仔細盤點，方才發兵。日 本人進一步發揚光大，以最少資源發揮最大效率，透過活用看板管理（The Kanban process）、經常檢視物流系統體系能力，達到「及時」（just in time）管理狀態，不留任何庫存。
例："By implementing the just in time process the Japanese have greatly reduced the need for warehousing and storage as well as stockpile of inventory." 「日本人發揚及時管理，把庫存降到最低。」
力行精實，追求零庫存及時管理最成功的，當屬豐田汽車。豐田要員工變聰明，除 了貢獻雙手，還要貢獻大腦，用心去營造無價的企業文化。詩人吉卜齡說過「別人分心時，我們用心，就會有成。」（If you can keep your head when all around you are losing theirs, you'll be a Man, my son.），這也可以用來預測龜兔賽跑的結果。
不過，實施豐田式管理的公司很多，能獲成效者卻寥寥無幾，主要因為公司領導者不走進生產現場觀察， 無從得知公司出了什麼問題，需要什麼樣的改善。所以也有人以吉卜齡前述的詩句，用來笑謔這種無所謂、不進入狀況（Nero fiddled while Rome burned.）的現象。
例："If you can keep your head when those about you are losing theirs, you have not been fully informed of the situation." 「大家亂成一團，你還能好整以暇，或許是只有你還不知道大難快要臨頭。」
"Just as Nero fiddled while Rome burned, the CEO and his managers in their arro-gance are totally blind to what is happening in the company." 「公司高層對問題毫不在意，真是皇帝不急，急死太監。」
精實訓練 勝過好運< b>> 從處理危機的方法和時效，可以看出公司體質。所謂「急驚風碰到慢郎中」（The patient with the advanced disease was harmed by the doctor's slow treatments. ），指步調不同，大家都蒙害。因此預先仔細規劃，推演可能的狀況，預備及時補救措施（A stitch in time saves nine.），較為穩妥。所謂的「好不好沒關係，先上陣再說」（Perfect is the enemy of good enough！），終究要付出更多的改善成本。
例： "When he recognized the symptoms, the doctor began aggressively treating the disease as he wanted to stop it in its early stages. He knows that a stitch in time saved nine." 「診出病灶，醫生趕緊對症下藥，他知道事不宜遲。」
有人說商場如戰場，這是因為逐鹿中原，各憑本事（you pay your money and take your chances）。不過，憑藉著精實的訓練、充分的準備、及時的運籌，所產生的獲勝機率，應大於純然的好運氣。
例： "Like anything in life, you pay your money and take your chance; and like any business investment, it is prudent to carry out appropriate research before committing to any expenditure." 「生活中充滿各種可能；商業投資亦然。花錢之前，謹慎研究為要。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/11/05 經濟日報】
引用：http://tw.myblog.yahoo.com/jw!EOUWG0WRGBKHrRDl8JmGBC4-/article?mid=1240

 

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什 麼是管理？管理是執行機構的特定目的與使命；是使工作有生產力並讓員工有成就感及經營社會影響力與社會責任。由這個藉由管理的任務來對管理下的定義可以知 道管理是全面的。所以，什麼是全面品質管理（TQM）？全面品質管理就是管理的全面品質。所以，什麼是品質呢？既然管理是全面的，當然品質也是全方位的。 品質本身就是一個集合名詞，從不同角度切入會呈現不同的面貌，因而產生不同的品質指標。
全球化之後是全球競爭，壓力之大使人人都在找答案。杜拉克提醒我們正確答案並非靠聰明或直覺想出來的。正確答案來自於是否問了正確的問題。杜拉克提出了三個經典問句：我們的業務是什麼？我們的業務將是什麼？我們的業務究竟應該是什麼？
企 業是社會的一個組織，為了供給顧客需求，社會把創造財富的資源託付給企業加以利用。經點三問的第一問「我們的業務是什麼？」是由顧客來定義；第二問「我們 的業務將是什麼？」著眼於顧客未獲得滿足的慾望予以創新；第三問「我們的業務究竟應該是什麼？」企業必須有計畫地捨棄，因為創新始於汰舊。
企業不 一定要愈來愈大，卻必須不斷地愈來愈好，他必須提供更好及更多的產品與服務。我們可以把創新定義為賦予人力及物力資源新的、更佳的產生財富能力的工作，或 是，將社會的需求轉化成企業獲利的機會。因此，創新不是技術用語，而是經濟和社會用語；它不是科技面的，而是指經濟或社會環境的改變，是人類扮演不同角色 的行為改變，如民主制度。
在企業的組織中，創新不能再被視為獨立的功能，當成是部門工作，而必須延伸到企業的各個部門及所有活動上。所以，創新型組織是一個努力想要創新，並以創新為管理重心的組織；永遠以市場導向，以顧客需要某種重大變革為著眼點。
創新始於汰舊。創新策略的基礎是有計畫和有系統地淘汰老的、垂死的和陳舊的。唯有系統地拋棄昨日，組織才能把現有資源（尤其是優秀人才）用於創造新事物。
創 新必須先有創意，創意來自衝突的超越而非妥協。一般的工程解決方案是妥協，顧此失彼；超越的意思是面面顧到。這就是TRIZ。TRIZ是俄文，翻成英文是 Theory of In-ventive Problem Solving （TIPS），中文是發明問題解決理論。是由俄國人Genrich Altshuller在研究了4萬個專利後所歸納出的一些衝突解決原理。主要列舉了39個工程參數及40個原理以用來解決工程參數之間的衝突。
最後，再次提醒讀者，一、管理焦點必須放在使命上；二、創新始於汰舊；三、成功是減法而不是加法，換句話說，很多企業不是餓死的，而是撐死的；四、企業領導人應謹記經典三問並試著回答。
（五之一）

 

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管理異言堂》80／20法則落伍了嗎？
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轉述：

【經濟日報／梁定澎】

2006.11.08 03:10 am

管理大師和街頭算命大師很像，都是滿嘴智慧，卻不一定能給正確答案。許多學者見多識廣，見到風就猜會下雨，口才一流，講起來頭頭是道，卻沒有深思基礎理論。
最 近的一個例子就是所謂的「長尾理論」。過去幾十年大家都習慣於「80／20法則」，就是企業80%的利潤來自於20%的產品。現在有人突然發現，也有公司 專注在那看來不賺錢的80%產品，居然也能賺錢，便提出新的理論，大聲疾呼「80／20」法則落伍了。在管理暢銷書當中，這種現象相當常見，作者看到黑影 就喊有鬼，卻沒有深入分析，或是做錯誤的分析。
資訊科技真的改變了80／20法則嗎？答案是否定的，資訊科技不但沒有改變這項法則，反而成為90／10法則，在所有產品中，可能只有10%的產品會給公司帶來利潤。
看看《長尾理論》書中舉的例子。一般書店的1萬種書，可能只有2,000種賣的好（這是80／20法則），但亞馬遜書店每個月可以賣10萬種書，只占全部100多萬種的10%不到，也就是說，80／20法則變成90／10法則，並沒有被推翻。
其實，真正造成這個現象的是，資訊科技帶來了經濟規模的改變，也就是說，資訊科技改變了書店的經營規模，和買書人的買書行為，就像數位音樂改變了音樂市場的結構與消費行為，讓沒有辦法調適的廠商被淘汰出局，但是根本的80／20法則並沒有改變。

資 訊科技對產業的影響，其實是個兩面刃，讓產業的經濟規模變大，也變小。這看來似乎很矛盾。一方面，資訊科技讓產品的實體儲存，和資訊的搜尋分開，因此讓資 訊搜尋成本大幅降低，搜尋的經濟規模就大幅增加。另一方面，因為資訊科技讓產品的個人化變得比較容易，透過個人化可以增加個別產品的多樣化，產品客製化的 成本降低，每一項產品的經濟規模就降低了。
想利用資訊科技掌握電子商務商機的企業，就必須掌握這種「又大又小」的矛盾特性，由其中悟出道理，才能成功。
現 成的例子就是Google。和Yahoo相較，Google網頁資料庫較大，有更強的規模；但是Google存的是網頁，Yahoo存的是網站。每個網站 有很多網頁，因此Google的產品比Yahoo小，所以Google是靠「又大又小」，在搜尋引擎市場戰勝Yahoo。
由此可以悟出，要戰勝Google，必須找到另外一個比Google更大也更小的經營模式。
對企業經營者而言，不能只是浮面的瞭解這些案例，必須深入探討成功底下的道理。否則，只看表面的現象，永遠都無法複製成功的經驗。
網路企業的成功，告訴我們的不是80／20法則改變了，真相是企業要能夠運用科技變成「又大又小」，才能在網路時代立於不敗之地。
（作者是中山大學國家講座教授

 

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杜拉克認為，最能鑑別主管效能高低的關鍵因素，或許就是能否珍視時間。
杜拉克很了解主管的處境。他指出，主管的時間通常是屬於別人的，若以實際從事的活動來界定主管的角色，則主管應可被界定為組織的「俘虜」。杜拉克親身觀察發現，許多主管都是用了大量的時間，做了許多看似一定要完成的事情，但實際的貢獻或成效，卻是少之又少。
時間管理Step1：詳細記錄時間運用情形
杜 拉克曾經請一位自覺記憶力良好的董事長，說明自己的時間支配情形。該名董事長萬分確信自己把時間井然有序地切割成3個部分，分別用在高階主管、重要客戶和 投身社區活動上。但根據祕書連續6周的紀錄，董事長幾乎沒有從事上述活動，大部分的時間反而都是擔任調度者的角色，追蹤熟識客戶的訂單，然後不斷打電話到 工廠，要求工廠處理訂單。
這就是主管自我感知和實際情形的落差。因此，杜拉克建議主管欲獲致成效的第一步，就是記錄自己真實的時間運用情形。主管 不一定要親自記錄，最好是交由祕書或助理完成，但重點是要切實記錄下來，而且要當場記下，不要事後憑記憶。就算無法經年累月地進行，至少每年也要有兩次、 每次持續3～4周地執行這項記錄工作。
一旦形諸文字，主管幾乎毫不例外地會發現自己把時間用在許多枝微末節的事情上。唯有透過切實記錄，並且反覆地省思自己的時間支配情形，才有可能重新思索和安排自己的行程。
時間管理Step2：系統化管理時間
完成時間紀錄之後，就可進第二步驟，即系統化的時間管理。杜拉克指出，管理者必須從紀錄中找出無生產力、浪費時間的活動，並且盡可能避免這類情形。不過，這還有賴管理者自問幾個問題：
1.「如果根本不做這些事情，會怎麼樣？」如果答案是「不會怎麼樣」，那就應該停止浪費時間在不會有任何成果的事情上。
杜 拉克發現，有些大忙人之所以忙，是因為他們從不錯過任何事。他以一位自稱兩年內只有耶誕夜和新年在家吃晚餐的執行長為例，其實很多晚宴根本只是禮貌性邀 約，他參加了反而徒增對方困擾；更有多達三分之一的餐會是就算公司任何一個高階主管都不參與，也不會影響公司業績。因此，如果一項活動對於組織或自己毫無 貢獻，就該學習說不。
2.「在時間紀錄上的所有活動中，哪一項是可交由其他人完成，而且就算沒能做得更好，也可以做得一樣好的？」杜拉克在此提到 了管理學有關「授權」的議題。授權並非意味著把自己的分內事推給其他人，而是如果某件事是可以交由其他人輕易地完成，就應該交付出去。主管應該把省下來的 珍貴時間，拿去做更重要的事情。
3.「在我（主管）所做的事情當中，有哪些事浪費了你（部屬或其他同事）的時間，但對於你的效能卻是毫無貢獻 的？」主管固然可以排除浪費自己時間的活動，但有些時候，他們浪費的其實是別人的時間。杜拉克認為，這種現象沒有明顯症狀，但還是可以透過提出上述問題來 發現，而且要不怕聽到真話。
例如，某高階財務主管明知開會很浪費時間，卻還是要求所有部屬每次與會，而參與者為了表示出興趣，又會提出至少一個 （多半是不相干的）問題，結果會議變得陣容龐大而冗長。主管的出發點是好的，他希望訊息暢通，而且不要有人被排除在外，但其實部屬也跟他一樣覺得開會很浪 費時間。
在詢問部屬意願後，該名主管想出了新的方法：他在開會前，送出一份書面表格，註明本次會議的與會者、時間地點及主題，若其他人覺得需要了解相關資訊，可自行決定參與與否，但會後一定會立即接到會議內容的完整摘要，並歡迎提出意見或評論。
相較於先前動輒十幾個人一起開會，耗掉一整個下午，如今只有少數幾人和祕書（負責記錄）與會，前後只要一個多小時，而且沒人覺得被排除在外。
時間管理Step3：找出完整的時間區塊
無論是記錄和分析時間，或是排除不重要的活動與浪費時間的因素，都是為了讓主管可以騰出時間從事更重要、對組織或個人更有貢獻的工作。然而，無論多麼「大刀闊斧」，主管所剩餘的時間還是不會太多。
杜拉克認為，主管真正可以自由支配、而且可用來從事重要事務的時間，很少可以占到工作時間的四分之一。而且只要組織規模愈大，用在維持團隊合作和運作的時間就愈長，用在從事有生產力的活動的時間就愈短。
因此，主管要管理時間的最後一個步驟，就是找出一段完整的時間，專心地完成重要的事。
有 些主管會選擇一周在家工作一天；有些則會在一周內安排半天，專門用來處理重要事務；另一個更常見的方法則是「早起」，亦即每天上班前，安排90分鐘在家工 作，之後再準時上班。一般而言，早起工作還是比把工作帶回家更有效率，因為忙了一天的主管，通常到晚上都已累到沒辦法把工作做好了。
杜拉克指出，有效的主管永遠都會控制自己的時間管理，不但會連續記錄日誌、定期分析，還會為重要活動設定完成的最後期限，以了解時間是否在掌控範圍內。
【---更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》11月號】

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● 基本要素，還是無謂粉飾；
● 中心本質，還是操作技巧；
● 大勢所趨，還是一時流行；
● 創新突破，還是精進改善。

Mind Set 2－未來，從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以占有議題市場的一席之地。社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。

Mind Set 3－統計數字，不輕忽
2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。

Mind Set 4－不求對，豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。

Mind Set 5－未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。

【本文摘自遠見雜誌11月號】

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即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。

Mind Set 7－端出牛肉，抗拒不再
1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。

Mind Set 8－心想事，總多遲
電 話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬 具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。

Mind Set 9－成果來自利用機會，而非解決問題
若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市占率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺 乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底 片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你自己也要行動。

Mind Set 10－減後再加
減後再加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先 減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確 的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。

Mind Set 11－科技始終來自人性
打 著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影 院、健身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手占上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？

【本文摘自遠見雜誌11月號】

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郭台铭说 (最近很多人在传这 一封信) ~ 看看成功的人的想法！  
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转述：
郭台铭说：
一、如果
（1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。

（2）你只是开订单，不连络、不追踪，有问题不回报、不处理。

（3）你只是打报表，不确定数字正确性。

（4）你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。

（5）你只是认为自己是助理，从未想过自己一言一行代表业务、主管、老板、公司。

那么，你不够格做一个称职的助理，你的工作，任何人都可以取代。

二、如果
（1）你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。

（2）你从未想过个人目标攸关部门目标达成。

（3）送样后，从未想过结果如何，为什么没消息。

（4）报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交。

（5）订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。
（6 ）订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作。

（7）你从未想过在客户面前更专业、更守信。

（8）工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育。

（9）你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。
那么，你不够格做一个称职的业务人员，你在是我们大家的负担。
三、如果
（1）你不把客户需求当作是非常的重要。

（2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检 讨。

（3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。

（4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。

（5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。

（6 ）你经常把  很麻烦  、  有困难  、  不想做  、  不可能  挂在嘴边。（7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。
那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我很疲劳。

每日我们在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾，一切效果会打折扣，
对客户的承诺都会跳票，我们便成口才一流、品质二流、服务三流的公司。
四、如果
（1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。

（2）对企业有利的，不立刻行动。

（3）经常把  再看看  、  再研究  挂在嘴边。
那么，我也只能偷偷的说，你不是一个称职的老板。 我不能多说，毕竟你还是我的老板。
结语
（1）我不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是人才，但要有执行力才数。每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力，
没有压力不是  工作 "而是   玩耍  。本人深有同感，欠缺压力还会使我衰老。  
（2）去年，我们的表现平平。今年，我们目标都已确定，时间过了几个月，虽然暂时达成率不佳，
但我仍深具信心，
景气、政治并不可怕，怕的是没有危机意识，没有检讨的能力，没有执行的能力。  
我有一个梦：
我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。我希望大家努力合作，辛苦的过程可以换来年终丰富的收割。我希望再享受一次，达成目标后  爽  的感觉。

 

 

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果然，當指定時間來臨，每個人都帶著一大盆生意盎然、
欣欣向榮的綠豆芽回來，只有一個人缺席。
總經理親自打電話問這人為何不現身？這人以混合著抱歉、
懊惱與不解的語氣說他感到抱歉：因為他的種子還沒發芽，
雖然在過去那段時間，他已費盡心血全力照顧，
可種子依然全無動靜！「我想，我大概失去這個工作機會了。」
據說，這是那唯一的缺席者，在準備放下電話前所說的一句話。

但經理卻告訴這孵不出綠豆芽的男子說：
「你，才是唯一被我們錄用的新人！」
原來，那些種子都是被處理過的，不可能發芽。
種不出綠豆芽，正證明了男子是一個不做假的人，
公司高層認為，這樣的人必也是一個有道德操守的人。
「而這」，總經理說：「就是我們用人的唯一準則！」……

有一句西方諺語說：「如果表現卓越是魚的話，
那麼操守就是保鮮劑！」這話的意思是，
工作追求卓越固然重要，但不講道德操守，
一切都可能落空。就像一條魚，再怎麼美味，沒有保鮮劑，
最後還是會腐爛。
同樣，那些志在必得的應徵者，所捧出的綠豆芽雖無比美麗茂盛，
但不曾以誠實做為人格的保鮮劑，最後，
他們終還是失去了那努力爭取、夢寐以求的工作。

 

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當一個又一個明星產業相繼接手、揮灑世界市場的同時，卻只有少 數的案例，能夠憑藉著技術的研發、獨到的眼界和魄力，真正裂解全球產業鏈，奠定了「製造王國」的地位。現在，讓我們來訴說一段精采動人、且具前瞻意義的技 術傳奇：打造台灣複合材料製造王國的技術英雄！不管打不打網球，許多人都是國際網壇著名的四大（澳洲、法國、溫布登與美國）公開賽的球迷。多年來，四大滿 貫賽上叱吒風雲的巨星，不論是山普拉斯、葛拉芙、莎拉波娃、菲德勒等，他（她）們手中的名牌球拍：Wilson、Prince、Babolat、 Head、或Dunlop也好，都是來自台灣的貢獻。至今為止，全世界一百支網球拍中至少九十支以上仍是台商所製造的。台灣的網球拍產業，從一九六○年代 替國外代工木製的羽毛球拍開始，經歷鐵拍、鋁拍的階段，到一九七八年由光男公司完成碳纖維網球拍製程的突破，短短的幾年間，掌握了全球所有的品牌，成為 「網球拍王國」，而且奠定了台灣在全球複合材料製造技術上重要的地位。一九七○年代中期，在鋁拍革命的過程中，光男公司搭配崛起的Prince公司，雙雙 躍上世界舞台。有一次羅光男在紐約的運動器材展瞥見一支剛剛問世、尚未量產的碳拍。羅光男以他敏銳的直覺，認定眼前這一支量輕、強度佳、不知什麼碗糕的產 品將會是網球拍的未來！為了掌握這個未來的可能性，羅光男尋尋覓覓找到當時在洛克希德（Lockheed）工作的一位台灣留學生Harvey Chung（鍾秀雄）。 Harvey這位新竹中學畢業、來自竹南鄉下的台灣學子，因緣際會地加入當年研發碳纖維人造絲的先驅，美國氰胺公司第一批研發樹脂（纖維補強基材）的團 隊。經過幾家參與早期複材工業研發的領航公司（包括HITCO、AVCO、ALDILA、LOCKHEED）的歷練後，Harvey成為華人在這個尖端材 料產業的先行者。更有意義的是，Harvey在西方取經的先進知識，跟台灣在地的技術傳統與企業家精神相連結，意外地重組了全球網球拍的產業鏈！ Harvey跟羅光男說，要製造碳纖維網球拍，必須先製作預浸布（prepreg）這項複材半成品：將碳纖維絲含浸樹脂，經過適當加溫之後使樹脂進入部分 聚合反應（半硬化）成為可供模壓成型的中間原料；然後再將預浸布按照結構與形狀的需要，剪裁後進行排疊，經過適當的加熱、加壓硬化（cure）後，成為球 拍的結構體。一九七○年代航太工業複合材料剛起步，製造預浸布的方法依賴熱溶膠（hot-melt）的製程，一台機器動輒一、二千萬元，而且含浸品質不 佳，也不適合少量多樣的網球拍製程需求，這也是何以當時碳拍還無法量產的原因。Harvey建議羅光男自行開發溶劑型（solvent-type）滾筒纏 繞法，這項因為環保因素沒有被歐美國家嘗試的方法：設法讓碳纖維絲，經過樹脂槽充分浸透（wetting）後，然後像織布一樣纏繞到滾筒上成為預浸布！問 題是要去哪裡找這種機器 看著Harvey傳回來的概念示意圖，光男公司一位國小畢業的黑手師傅張混湖（羅光男的表哥），憑著多年打鐵所累積對機器的直覺，就找來一台車床，在車床 的旋轉軸上掛上一個鐵筒作滾筒，然後用橫向移動的車刀去帶動纖維絲，邊轉邊帶，就這樣打造了第一部的滾筒纏繞機。由於結構設計的需要，預浸布必需裁成不同 的角度。張混湖靈機一動，想到把角度線直接刻在滾筒上，然後沿線割下來，就變成有角度的平行四邊形，再剪裁之後就成了有角度的預浸布。這個滾筒纏繞機的原 始設計，二十多年來經歷五六代的改良與更新，至今仍然是全世界所有球拍廠所使用機器的原型！獨創的機器，加上Harvey獨家調配的樹脂配方，製作出能保 留適度黏性（tacky）卻不黏手，方便後續排疊加工的溶劑型預浸布，一舉奠定了世界碳纖維網球拍革命的關鍵基礎。球拍如何成型？光男的開發部隊將不同角 度與大小的預浸布，捲製成管狀，入模成型時，一開始並沒有吹氣的概念，而是利用充填的發泡劑將預浸布撐開：這也是早期的碳拍會有吱吱的聲響、重量無法適當 控制的原因。後來這一群黑手師傅想到「吹氣熱壓成型」的主意，找到在永備化工（Union Carbide）食品部工作的魏春榮（也是新竹中學畢業），突發奇想地用熱狗腸衣（賽璐玢管）作為灌風的管子，在尼龍管問世前，竟成為獨步全球的碳拍王國 的秘密武器！不要小看這個產值不大、至今生產線都已外移的產業。台灣網球拍產業的成功，不但使得國際樹脂大廠紛紛棄守市場、成為大宗原料的供應商，各大品 牌的公司研發設計完全仰賴台商；更重要的是，它讓我們看清台灣產業升級真正的機會與限制。台灣今天遍地開花的自行車、高爾夫球桿、安全帽、醫療器材、乃至 航太零組件等複合材料工業，事實上都是此一創新源頭「種瓢仔生菜瓜」的結果。這意味著，台灣正在找尋一條不以軍事化管理、血汗工廠、與犧牲環境取勝，而是 奠基在具有獨創技術利基的升級之路。這才是真正的產業政策應該著力的關鍵：培育一個具有獨特製造地位的企業家鄉。在這個意義下，台灣其實只有產業補貼政 策、與華而不實的品牌大夢！在下一期的財訊中，我們將為讀者闡述，真正打造品牌之路的精義。 ref: http://monthly.wealth.com.tw/project/view.asp?id=267

 

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03.自負=====大宇資訊總經理李永進：

現在產業競爭的環境愈來愈激烈，愈來愈需要團隊合作。在團隊合作的過程中，最討厭的就是有人特別自負，沒什麼本事卻十分自以為是，這種人不僅聽不下去別人的意見，也會阻礙團隊合作的順利進行。
04.勝而驕、敗而餒=====智冠科技總經理王俊博：

在遊戲軟體中，正面臨產品生命週期不斷縮短的挑戰，因此遊戲廠商開發產品的速度要不斷加快。我最討厭整個團隊的情緒，受到一款產品的成功或失敗而大起大落，成功就驕傲、失敗了則氣餒，這對後續的產品開發並沒有好處，最重要的是，要從已經開發的產品經驗中學到教訓。

05.犯錯不敢講，不懂裝懂又不問=====瞻博網路大中華區副總裁于肇烈：
做業務的，最忌諱犯錯不敢講，想辦法抹粉。或是怕別人知道你不懂，聽到別人說：「這個infrastructure非常好」，你就跟著說非常好，這樣別人永遠不知道你不懂，你又不主動學習的話，就永遠不知道它的內涵。長久下去，對訊息的掌握度不夠，會讓公司做錯誤的決策。

06.不從根本解決問題=====台灣肯德基總經理吳美君：
我 們不希望員工只會頭痛醫頭、腳痛醫腳，在還沒掌握問題根本之前，只去治標不治本。為了尋求問題的本質，找出問題的根源，我們發展了一套“High Impact Coaching（高效能輔導方法）”，透過不斷地追問，讓員工自行找出問題的根本，進而讓工作計劃臻於完善。

07.把公司的光環戴在自己頭上=====萬寶龍總經理顧吉濤：
精 品業在舉辦很多活動的時候，經常要邀請、接觸名人，有些人沒辦法分辨自己到底是「粉絲」，還是專業經理人，甚至會誤以為自己也躋身名流。在這樣的迷思下， 你可能得到了關係，卻得不到工作的核心競爭力。要分清楚別人尊敬的是你的公司和品牌，而不是你個人。千萬不要把歷史的皇冠戴在自己頭上，而是要小心地捧在 手上。

08.低EQ，擺臭臉_____劍湖山集團總經理蕭柏勳：
服務業要和人近距離接觸，一舉一動客人都看在眼中，所以情緒管理格外重要。若心情不好就馬上反映在臉上，服務品質馬上大打折扣，顧客看你一張臭臉，哪還肯再上門來？

09.開會遲到=====福特六和汽車人力資源處副總經理葉慶煌：
福 特六和身為外商公司，經常需要與美國或日本等國進行電話或視訊會議，在各國時差因素影響下，會議準時開始顯得格外重要。許多年輕上班族認為遲到個5分、 10分鐘並無大礙，這樣的習慣卻透露出「對別人不尊重」的態度，任何人都可能因為你的遲到延誤了他接下來一天的行程。主管也容易對你的專業、工作品質打折 扣。

10.亂跳槽=====台灣微軟MSN事業處副總經理林燕：
網路新興的工作機會特別多，因此從事網路這個行業的年輕人，工作穩定性差，經常會因為一些小小的誘人條件而輕易的跳槽，這點是很忌諱的。提醒年輕人在跳槽前，千萬要評估聘雇公司長期的發展及自己的生涯規劃，不要貪一時的小便宜，而影響了下一份工作的職涯發展。

11.太過嚴肅的專業臉孔=====書田醫院副院長林乾坤：
長 久以來醫生為保持專業形象，以及成長背景或許比其他人來得順遂，在看診時習慣以專業用語、嚴肅臉孔面對病人，較少使用諸如「請、謝謝、對不起」的禮貌性用 語。事實上醫生應該把病人當作客人，從顧客的角度重新思考醫療服務，聲音放輕、面帶笑容。書田醫院為求服務差異化，安排護理人員每天早上10點與下午3點 半「奉茶」，以舒緩院內顧客的等待時間，就是希望從環境與制度改善以往醫院診所的嚴肅氣氛。

12.穿著邋遢=====廿一世紀公關顧問副總經理丁立宏：
現 在的年輕人喜歡展現自己的個性，常常會穿著太邋遢。在第一線帶人最常碰到的問題，就是年輕人急於表現自己，想要在穿著上搶眼、突出個性，往往忽略最基本的 服裝禮儀。每個不同性質的工作都有它必須具備的專業形象，公關顧問是幫企業包裝活動和形象的角色，穿著整齊合宜、讓大多數的客戶都能接受才是最重要的。

13.挑工作做=====無印良品副總經理王文欣：
職 場上重視團體工作，而團體工作不是每件任務都很有趣、輕鬆，或你喜歡做的。當你被指派做某件你不想做的事，還能全力以赴達成目標，就容易增加主管對你的好 印象。不管原因為何，這都是主管給你的機會。因此，你不停挑工作做，很容易失掉表現、學習、累積經驗和能力的機會。最後就算你很想做某件重大任務，你也沒 能力去承擔重任，而且主管會不願意再給你機會。

14.公務員心態=====中華電信協理石木標：
最忌諱員工殘留過去民營化前的 公務員心態，上班時喝茶、看報、聊天講電話，下午4點一過就開始整理包包等著下班，這些都是舊公務員時代留下的惡習。現在電信業競爭激烈，不能再像過去一 樣坐著等顧客上門、缺乏主動服務客戶的熱忱，反而要更積極培養實力，以免到了公司人事精簡的時候，自己成了被開刀的對象。

15.沒效率=====萬事達卡資深總監楊雅婷：
金融業競爭激烈，許多事務需要即時溝通，尤其是現在手機、email十分普遍，合作對象也都熟悉高效率作業了。如果員工動作慢，回個信就要一個小時，工作進度一定沒辦法如期達成。


看 了這十五項的問題點,每個人心中都有非常多的感想,所以既然過去的就讓它過去了,至少從此時此刻起都要銘記在心,若你想改變的話,相信一定可以成為一個有 成功特質的人喔！畢竟我們是人又不是神,所以只要有心開始就不會太慢,今天只要比昨天更進步一些些也是蠻好的喔！只要跟自己比就夠囉！因此我們要學習及成 長的空間真是太大了～～記得要活到老 ; 學到老唷～

 

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以下為兩位作者發展出來的開拓藍海策略使用的分析工具及行動架構，可供正陷於競爭、苦無對策的企業學習運用：
知己知彼的策略布局圖

以圖像形式的「策略布局圖」，找出企業在該行業中的相對表現與所處位置。首先，必須掌握本業現有市場情勢與重要競爭因素，並了解市場競爭對手目前的投資改善重點項目，同時了解顧客認為當前競爭選擇中有價值的部分。
為能獲得清楚的比較，因此以水平軸代表業界目前在產品、服務和供應方面的重要競爭因素，垂直軸代表顧客對每一項重要競爭因素價值評分，勾劃出產業的「價值曲線」後，再找出企業所能發展的空間與新價值曲線。
四項行動架構創新價值

過去企業對於差異化的策略，往往會有高成本的迷思，下列四項自我發問將會協助企業找到低成本的差異化策略和新價值曲線：
1.本行業視為理所當然的因素，有哪些應予消除？
認真考慮將本行業長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。
2.有哪些因素應該減少到遠低於本行業的既有標準？
正視在忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產品或服務是否已設計過度，導致對顧客過度服務，徒增成本結構，卻得不到任何好處。
3.有哪些因素應該提升到遠超乎本行業的標準？
可督促發掘與消除企業正強迫顧客接受的不甘願妥協。
4.應該創造本行業從未提供的哪些因素？
可協助為顧客發掘全新的價值來源、創造新的需求，並改變企業的策略定價。
相同的產業中常可見到，即使是同樣的商業模式，若能加上不同的策略，所產生的影響與績效將有所不同，企業如何找到新價值曲線，以跳脫激烈競爭市場，並為顧客創造價值，將是未來營運命脈之所繫。
可以預見的是，未來將有更多企業運用藍海策略分析工具及行動架構，也將從中創造更多的價值。
（作者是中國生產力中心顧問師）

 

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未來，致勝的訣竅是能否不斷創新。「持續地推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會，」《讓新產品致勝》（Winning at New Products）一書指出。
許多企業知道這門生存法則。波士頓企管顧問公司針對資深主管的調查顯示，有三分之二的受訪者指出，創新是未來的最大優先任務。
但做得好的卻不多。同一項調查顯示，超過一半的資深經理人對於他們的創新報酬率不滿意。
創新不易，就如「大多數的創新都失敗，但是不創新必死」這句許多人耳熟能詳的企管名言所說。
生產家用品起家的寶鹼與搜尋引擎出身的Google都是近幾年來媒體大加讚揚的創新機器。這兩大傳統產業與科技產業的創新贏家經驗都顯示，「創新」不是靠天外飛來一筆的靈感，而是企業可以設計、管理的競爭利器。
贏家一寶鹼的鑽石創新法
很少人的生活能與寶鹼脫節。它的歷史超過一個半世紀，三百多個品牌的產品暢銷全球一百六十幾個國家，深入二十幾億人的生活，歐蕾、潘婷、沙宣、幫寶適、品客洋芋片、ＳＫⅡ、海倫仙度絲……都是它的產品。
許多人每天的新嘗試，也與寶鹼脫離不了關係。在二○○四年與二○○五年，市調機構ＩＲＩ公布的十大年度成功暢銷新商品中，都有一半來自它。更不用說寶鹼有七成的產品，市佔率正不斷提高。
「這事不會發生，除非你有超強的創新能力，」寶鹼的高階主管戴利指出。
的確，寶鹼在近兩年推出的新產品中，有七成到九成馬上帶來獲利，比起同業新產品有一半要下架消失的成績要好得太多。
寶鹼內部有一套鑽石創新法則，以四大綱要領導、管理創新。
鑽石法則一：產品創新與科技策略
產品創新策略協助寶鹼決定要在哪一個領域推出新產品，並且分配資源。例如，寶鹼剛買下封面女郎與蜜斯佛陀等化妝品牌時，成績並不好，高階主管甚至質疑，他們該不該待在這個市場。
後來，寶鹼決定集中創新策略，主攻唇、臉與眼部彩妝，而不是全身美容，而能大有進展。
 至於科技創新，寶鹼有家用品業最多的科技與研究投資。寶鹼投資全球營收的四％左右進行研究，在十二個國家有二十幾個研究室、一千多個博士、來自七十幾個國 家的七千多名研究人員，擁有約三萬項專利，並且以每天超過一項新專利的速度累積。怪不得寶鹼的執行長賴夫里稱，寶鹼的資訊長是「創新領袖」。
鑽石法則二：產品開發流程系統
 在每一項創新中，寶鹼都要相關的研究人員、設計師、生產、行銷相關人員組成一個團隊，共同看著產品出爐、上市，也一起解決問題。以歐蕾近幾年推出大賣的新 產品線「新生活采系列」為例，過去設計師通常只是設計包裝與商標，但在新商品中，他們也參與了成份討論、香味選擇。這不但使新商品的各細節更相襯，也讓後 勤人員更了解市場，有助未來的創新。
鑽石法則三：資源承諾與管理
寶鹼將資源集中在一些新計劃中，並承諾給予被選定要發展的新商品一切所需資源。
例如，寶鹼認定美容市場是打造有機成長的核心事業，即使在公司例行成本刪減計劃，砍掉十七億成本時，仍然對此大筆投資。因此，寶鹼旗下的保養、化妝品能橫掃市場，一年的營收比雅詩蘭黛、雅芳、露華濃和生產ＶＯ５洗髮精的Alberto-Culver的總合還多。
寶鹼的女性用品與止汗去味事業部總裁雷恩特指出，這讓他們在分配資源時更有紀律，確認新產品得到足夠的關注。
鑽石法則四：有利創新的氣氛與環境
寶鹼內部的領導團隊、環境、文化，在在鼓勵員工創新。
除了將發展新商品列為每個事業主管的績效指標，寶鹼還有「設計、創新與策略」部門專司創新。
另外，寶鹼也有「多元策略」。從供應商、員工到產品，組成都盡量多元化，才能滿足一百六十幾個不同國家的消費者需求。
更重要的是，寶鹼主動為員工創造有利創新的不同經驗。例如，他們的行銷團隊曾經嘗試每週只能用六十美元生活，了解普羅大眾的生活與需求，也被派往消費者家，看他們怎樣用洗衣粉、洗髮精，有什麼問題、要怎樣解決。
高階主管也不例外。美容事業主管艾諾過了青春期就不曾自己染髮，但為了工作，仍與兒子在家買寶鹼的染髮商品自己試用，才知道產品的設計並不那麼好用。
開放創新
「你可能會與消費者脫節！我們要確定大家跟消費者一直在一起，」艾諾強調。
除了從這些內部計劃著手，寶鹼也向外看，讓各部門都能從外引入創新。
近幾年，他們的「開放創新」策略就大放異采。
在企業內，寶鹼有跨部門的討論網頁，各事業的員工都可以在此張貼諸如「怎樣增進潔面布保濕度」之類的各種問題，有相關知識與經驗、意見的人都可以加入討論，找出解答、改善或是開創新產品。
對外，寶鹼有一支科技創業團隊，到處參加研討會、同業與上下游產業的聚會、甚至上網接觸新資訊，網羅公司發展可能需要的概念、新科技、專利。
如此一來，目前寶鹼就有三五％的創新來自種種外部資源，也省下了兩成的研發經費。
他們的目標是，要讓外部創新達到所有創新的一半。「創新家平均地分布在各地人口，我們在他們家的車庫就像在我們的實驗室一樣能找到創新，」賴夫里認為。
當盡了一切努力栽下創新的根苗後，別忘了細心追蹤成果。寶鹼每半年、一年考核新產品的成績，決定是否追加資源或結束產品線。而且各事業部門的主管也要參加這項會議，從別的事業部的經驗學習。
靠著不斷創新，寶鹼用新產品衝出活力，也透過改變定位與推出新系列產品給舊產品新生命。原本落後於對手之後的幫寶適尿布，因此第一次在十年內打敗好奇，Crest牙膏的營收也在三年內加倍。
這一切都是因為，寶鹼是一個創新公司，只是剛好落在生產家用品這個產業。
贏家二Google 讓員工快樂玩出創新
超大容量信箱、個人新聞網頁、衛星地圖、桌面搜尋、交友園地、電視影片搜尋、線上圖書館、無限加大的郵件伺服器、個人網頁搜尋記錄器、網路傳輸速度加速器……，幾乎每個月，Google都有新服務出爐，怪不得《BusinessWeek》稱它是「創意工廠」。
 這家創意工廠的魅力不凡。一九九九年才成立，Google現在的股票市值已經超過迪士尼、福特、通用汽車、亞馬遜書店的總合；一向信心滿滿的微軟創辦人比 爾蓋茲也警告員工要注意這家公司；甚至連美國太空總署都要和它合作。這個公司以網路搜尋起家，現在卻連出版、廣告業都視它為敵。
這一切神奇 的成果，來自快樂的員工。每星期，Google給員工一天、也就是二○％的上班時間盡情玩自己想玩、想發展的「寵物計劃」，玩出心得的人，可以在副總裁梅 爾每週三次的開放時間直接走進辦公室去和她暢談，Google會投注資源把這些點子發展成新商品。個人的桌面搜尋器和個人新聞網頁，就都是這麼誕生。
Google 也極盡能事寵愛員工，以免讓他們的創意思緒受到太多雜事干擾。例如，免費的餐點、飲料、國際菜餚自助餐、牙科診所、洗衣服務、美髮沙龍、交通車、按摩師， 以及排球、足球、電玩、溜冰等娛樂。梅爾指出，這樣將趣味與家庭生活融入辦公室的「Googleplex」很重要。
小設計讓創意交流
在Google人的工作環境中，還有許多小設計讓大家的創意交流，激盪出好點子。
例如，他們有創意郵件群組名單，每個人都可以提出新想法，大家把信寄來寄去，各種意見加油添醋後，常常能蘊育出新產品。
跟郵件群組類似的是，Google也有討論網頁，而且每個人都可以在線上編輯，大家除討論這些產品、服務的可行性，還可以自己組隊認養計劃，進一步發展細節與技術。
另外，Google的辦公區也有很多員工可以休息的小角落，提供簡單的零食，讓大家隨處小坐、聊聊天，讓創意交流。
最刺激的是腦力激盪活動。Google每年有八次腦力激盪活動，一百個工程師對六個概念各討論十分鐘，目標是每一分鐘都要提出一個跟主題有關的新想法。
更重要的是，公司提供嘗試的機會，鼓勵大家不怕犯錯的文化。
當創新源源不絕問世，Google的把關與追蹤也愈形重要。他們有一個稱作「Snippets」的內部機制，各團隊每週提出簡單報告，更新他們現在在做些什麼、進展如何，大家可以一起討論、組織公司的產品策略與推出順序，也可以找出大家相關的工作，避免重覆浪費資源。
引用：http://tw.myblog.yahoo.com/jw!EOUWG0WRGBKHrRDl8JmGBC4-/article?mid=1003

 

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我跟著驚嘆聲往外望，這是馳名中外的黃土高原。放眼所及，絕大多數的土地堆積著厚達一百至兩百公尺的黃土。每年清明、立秋前後，從蒙古吹過來的沙塵暴，把到處弄得黃乎乎地。 山西，土地貧瘠出了名。這樣惡劣的環境，居然孕育出中國歷史上，勢力最強大的商幫——晉商。
晉商，指的就是山西商人，從明朝初發跡至民國初年沒落，歷經五百年；在沒有飛機、電話、電腦網路的年代，晉商的馬車與駱駝隊伍開闢出中國的鹽路、茶路。
他們以山西、河北為樞紐，南起武夷山，北越長城，貫穿蒙古戈壁，經西伯利亞通往聖彼得堡、歐洲的茶葉商路。這也是繼古代絲路沒落後，新興起的另一條國際商路。
中國的銀行——票號，開始於他們，這群戴著瓜皮帽的銀行家，甚至在日本、韓國開了銀行。
但晉商因為不積極求取官位，歷史文獻記載遠不及徽商豐富（代表人物為「紅頂商人」胡雪巖）。直到今年二月中國大陸一齣「喬家大院」歷史連續劇，才被廣泛討論。這齣戲在中央電視台播出後，創下超過一○％的收視率，打破近年紀錄。
連續劇暴紅，產生連串效應。冷寂許久的山西的喬家大院（現在被列為一級古蹟），立刻成為中國最熱門的旅遊景點。單單大陸五月連續假日的第一天，就讓當年度預估要賣出的三十萬張門票告罄。
不只如此，各書店裡，晉商的書籍紛紛出籠，「晉商智慧」、「喬家商學院」、連續劇的小說版……頓時間，晉商智慧成為新顯學。
先前，鴻海集團董事長郭台銘還特地送了山西電視台製作的晉商紀錄片DVD給台積電董事長張忠謀。張忠謀說，紀錄片的一開場很吸引人：民國初年，宋靄齡隨夫婿孔祥熙，回到山西太古孔家的場景。
孔祥熙是末代晉商的代表，家族也是金融業。留學美國的孔祥熙曾對宋靄齡說：「紐約不如太古，」宋靄齡壓根不信。但當她坐著由十六名農民抬著的大轎子進入孔家大院，她才知自己錯了。 即使到今日，多數人也很難想像，中國昔日的金融華爾街，竟在黃土高原上的山西。
在山西太原附近，有一座被聯合國教科文組織列為世界遺產的平遙古城。從城外通往城內的青石路，這麼硬的石塊，硬是被壓出兩道很長的深軸，不難想像長年來，一趟趟馬車是如何載著厚重貨物、沉甸甸的白銀，來回穿梭。
平遙城的西大街，寬闊的大道可容納四匹馬車並行，這是一、兩百年前的金融街，中國主要票號的總部所在地。這裡，乍看與麗江古城沒兩樣，最大的玄機在於內部有一口口如深井般的銀庫。日昇昌位於平遙西大街三十八號，是中國第一家票號，也被稱為中國銀行的鄉下祖父。
這是被中國古代銀行家出資重建的一座古城，壯觀的古建築群反映出昔日晉商富可敵國。當它遙控著世界最強盛國度時，美國的華爾街還沒誕生。
一 部電視劇，喚起記憶，勾起社會底層的渴望。「在五百年前就有這麼大的格局，『匯通天下』、『貨通天下』，現在人的格局沒有辦法跟他們比。現在人都看得非常 短視，只看眼前利益。」一位重量級上海台商，看過「喬家大院」電視劇後被震撼：「晉商不一樣，五百年前他們就敢於出去闖蕩，這對於當時的人特別的不容易， 山西商人居然可以培養出多國語言人才。」
喬家大院館長王正前也說：「晉商的遠見、格局、誠信，獲得觀眾的共鳴，這反映人們的心裡渴望。」五一大假過後，他辦公室外，人聲依然鼎沸，喬家大院七十名導遊全數取消休假，尚不足以應付紛至沓來的人潮。
攤開山西地圖，太古、祁縣、平遙、榆次這幾個相鄰的縣城間，面積超過三百坪的民宅大院，就有一千多座，這一千多座大院，比中國任何一個地方明清民間建築規模都大。
走進這些高牆大院，令我想起歐洲古堡，但，這些宅院第一代主人，都非依靠皇室血親獲得封建領地的諸侯地主。是什麼能力，讓一個個貧農，在距離這麼近的地方，相繼蓋起一座座氣宇軒昂的高牆大院？ 格局一：胸懷天下
太窮了，「致富在數萬里外」，是山西人的夢想。於是，一個個山西人推著小木車、載著鍋碗瓢盆、茶葉，到蒙古大草原與遊牧民族交換牛馬、皮草，成為山西人由農轉商的濫觴。 搏命運糧，遠征蒙古大草原經商 但是，離了家門，能回的不多。
一則盜匪猖獗，最著名的就是長城的關隘「殺虎口」，山西民諺這麼形容：「殺虎口、殺虎口，沒有錢財難過口，不是丟錢財，就是刀砍頭，過了虎口心還抖。」再者，天寒地凍，為了在春天以前到達蒙古大草原，以取得先機賣出好價錢。
許多山西小販在嚴冬中，穿越零下三、四十度的山嶺，有人因遇上暴風雪而凍死，有人因迷路而餓死。據當地人說，從雁門關通往蒙古大草原的路上，至今仍可見累累白骨。
大 風險後的報酬，很可觀。當年與遊牧民族多為實物交易，一口鐵鍋可以換一件上等貂皮，一個鐵碗可以換一匹好馬，這些商品在中原與南方奇貨可居，經過轉手後利 潤豐厚。於是，第一代經商致富的山西人回鄉，蓋了一座小院，第二代又走出去，回來後接著蓋，千座晉商大院並非從天而降。
晉商願意走出去，是因為太窮了。走得出去者，多是歷經百戰的勝利者，所以，形成這個商幫的恢弘格局，與鄭和下西洋的精神相較，他們是一群偉大的陸上冒險家。
走出中國，船隊駝隊開向俄國歐洲
十 八世紀後，他們更進而成為跨國貿易家。西元一七二七年，一個機會來了。清政府與俄羅斯在蒙古與俄國的邊境小城恰克圖，簽訂「恰克圖條約」，開放中俄兩國人 民在此城進行直接貿易。晉商於是進一步往北走到冰天雪地的恰克圖，一條足以與絲路比擬、跨越歐亞的茶路，在晉商腳下展開，把晉商推向歷史的另一高峰。
為了打通這條茶路，晉商在中國境內，先用長江的船隊河運，從漢口上岸後，接駁騾子陸運。出長城後，再改以駝隊運輸。至蒙古的烏蘭巴托分為往西與北兩路，往北這條路要運至邊境恰克圖，再西銷往歐洲。
富貴險中求。他們不但經過沙漠、雪地，渡江穿山，還要闖過戰地。這勇氣，比起今天到伊拉克做生意的商人，毫不遜色。 局勢動盪，造就異地匯兌新行業
十八世紀初期開始，太平軍與捻匪作亂，各地商人開始拜託商號分布最廣的晉商，協助匯款。方法是開一張收據，將款項交在晉商的甲地分號，再以書信傳遞該收據，讓持收據者在乙地晉商分號領款。於是，一八二三年，中國第一家票號「日昇昌」在山西開張，晉商進入另一個事業高峰。
「一紙之符信遙傳，萬兩之白銀立集。」票號，解決了其他商人的難題，讓被民亂阻絕的商業血脈順暢起來，也讓資本得以做最有效的流通。從此，晉商由大貿易商變成銀行家。也就是所謂「貨通天下」、「匯通天下」精神。
票號的五大業務分別為匯兌、存款、放款、發行銀票、以及代辦捐項。其中，光是匯兌的手續費，就達匯款的百分之一；再者，利用各地銀兩成色不同，晉商票號採取低買高賣的匯價，又增加約匯款百分之一的利潤，此外，放款月息達三％到七％，代辦捐項也有相當的手續費。
一八六○年間，日昇昌股東權益報酬率達七五○％，喬家旗下大德昌在一九○五年至一九○八年，四年間賺進三．四個資本額。
豐 厚利潤吸引晉商紛紛效法。到了十九世紀末，晉商票號總號達三十多家，分號達四百五十多家。票號帶給這些縣城豐厚收入，也帶動了鑣局、當鋪、茶樓、酒肆、車 馬店生意興隆。 清朝人徐珂所著「山西多富商」一文，統計山西十三大首富，其中八家設有票號。財富排行前五大更是無一例外。
但是，鉅富之牆，不是平空而起。
一張紙，就能兌換千百銀兩？當年的金融管理呈現無政府狀態，既沒有專利牌照，也沒有法律可管，更沒有國家保證，山西票號憑什麼讓客戶相信？金融業是資本的競爭，更是信譽的競爭，而誠信更是晉商數百年來最重要的精神。
山西票號能讓異鄉人相信，錢交給他們是安全的，這不是一個人說了算，而是整個晉商百年來，累積下來的聲譽，也維繫一代代晉商達五百年榮景，比清朝的歷史都久。 格局二：捨小求大
晉商的異地建築中，最宏偉的就是關帝廟。祖籍山西解州的關公，是晉商心中的財神爺，現今華人商家喜拜關公，就是從晉商風俗而來。關公以信義聞名，無論曹操給他多豐厚的待遇與條件，他始終守護著劉備。這個特質，與招財有何關係？
再看財富排名山西第三的喬家，門廳顯著位置掛著「學吃虧」匾額，乍見此言的人，往往丈二金剛摸不著頭腦。關公寧可捨小利而求大義，終究贏得後人尊敬。喬家生意能維持六代，也是實踐這精神。
先信義而後利，吃小虧贏得客戶信任
蒙古大草原重鎮，人口超過二百萬人的包頭，至今流傳一句話：「先有復盛公，後有包頭城。」復盛公就是喬家的商號。喬家第一代喬貴發，兩百多年前只是在邊境幫人拉駱駝、大字不識一個的長工開始，慢慢經營成包頭第一大商號，靠的不只是勤勞努力。
他的理念是：「寧可少賺錢，不能失信；寧可不賺錢，不能失信；寧可賠錢，也不能失信。」喬家第三代掌門人喬致庸，將其經營理念總結為三個字：「信、義、利」。先是信義，然後才能得利。
他們如何實踐「信義優先於利益」的精神？喬家販茶，為了避免從武夷山長途運送至北方，沿途茶磚有所毀損，而使客戶吃虧，失了誠信。喬家將所有標示一斤的茶磚，實際上都加秤一兩給客戶。
不只如此，喬家賣油、賣糧食的斗秤，比其他商家大。乍看之下每筆生意都比別人吃虧，長期卻贏得客戶的死忠信任。
不只是喬家，許多晉商都遵循此道，才能將其內化為集體制約力量，也才能對外贏得共同名聲。一九○○年，八國聯軍攻占北京，許多山西票號在北京分號銀兩被劫一空，帳簿也付之一炬，根本無從對帳。
然 而，以日昇昌為首的山西票號，此時做出一項共通決定——只要客戶拿得出存摺，不管數目有多大就兌換。這麼做雖有風險，但是，承諾是他們的信念，事後也證明 山西票號對未來做出一項正確的投資——當北京戰亂平息，分號重新開業，不但新舊客戶放心將銀兩存入山西票號，連朝廷重臣也紛紛進言慈禧太后，將朝廷官銀匯 兌，交由山西票號經手。 首創員工分紅，比率超越資方
何謂格局？「成大器者，首先要會『棄』，才是格局，」一位營業額超過新台幣二百八十億元的企業家說。晉商的不計較、能「棄小」，更體現在予專業經理人的利潤分紅。中國人的第一套員工分紅制度，起源於晉商。
開放給資深員工高比率的盈餘分紅入股（頂身股），往往讓票號員工領取超過薪資數十倍以上的紅利。舉例而言，票號龍頭日昇昌全盛時期，分行經理可參與分紅股數約為一股，一年分紅達萬兩白銀。當時，一位七品縣太爺，年薪也不過一千兩白銀。
走在今天的平遙金融大街，我們可以遙想當年，坐在櫃檯裡叮叮噹噹打著算盤的夥計，都可能因「頂身股」而腰纏萬貫。
財經大學副教授黃鑒暉分析，一八八九年大德通票號身股分紅為銀股（資方）的一二○％，一九○六年協成乾票號身股分紅為銀股一三○％。也就是說，員工所分利潤比股東還多。
此高額的讓技術股給專業經理人，使得每位經理人都由衷的把老闆的事業，當成自己的事業。美商惠悅企管顧問公司副總經理李彥興表示，國內企業員工分紅占盈餘比重頂多二○％，對於晉商竟願意讓員工分紅比率超過資方，他感到非常驚訝！
協助落難競爭者，聯手開拓新市場
晉商的格局，也反映在罕見的商場競爭。
在晉商票號業開啟之初，許多票號發行一種紙幣叫做「錢帖子」，供人兌現使用。有一年，東北市場上出現喬家、渠家兩大票號發行的錢帖子貶值的謠言，喬、渠兩家對突如其來的擠兌感到束手無策，只好連袂到東北票號市場第一大的曹家票號求助。
任 何商人都會趁此機會，一舉把競爭者逐出市場。但是，曹家卻選擇協助落難的競爭者，允諾這兩家客戶，可以到曹家票號兌換現銀。這次，曹家放棄唾手可得的壟斷 地位，看來並不聰明，但日後得到的回報不容小覷。後來，他們想進軍西北市場，更早進入西北市場的喬、渠家回報曹家順利進入，使得喬、渠、曹三家，市場越來 越大，甚至三家後代彼此通婚也越見頻繁。
捨眼前短利之舉，今天聽起來似不可思議。格局三：回饋社會
一八八七年，山西出現三百年來最 大的一次旱災，三分之一人口死於這次災荒，甚至出現人吃人的慘劇。這時，榆次常家居然宣布，花三萬兩銀子修建戲台。原來，常家以建戲台的名義，變相賑災， 只要你來搬磚頭搬木頭，我就管你飯吃，又讓災民擁有勞動所得的自尊。災荒持續了三年，常家的戲台，也蓋了三年。
搭棚供餐賑災，自家人最後開飯
這場災荒，喬家捐獻了三萬六千兩白銀，並搭粥棚供災民三餐，根據當地地方誌紀錄，喬家賑災款項為全省最多。「喬致庸很嚴格的，賑災期間，災民沒開飯喬家人不許開飯，喬家上下所有人生活水平降至最低。」
「喬家大院」連續劇導演胡玫，覺得匪夷所思：「他（指喬家）圖什麼？為什麼？這是什麼精神？這對我來說是不可思議的。」但除了開粥棚賑災、送麵粉送肉，胡玫沒有把喬家其他善舉拍出來，因為怕觀眾不相信，以為是假的。「這難道不是個悲哀嗎？」胡玫慨歎。
訪談最後，王正前特地讓我們登上喬家大院屋頂，俯瞰這座擁有六個院區、三百一十三間房間的晉商巨宅。層層交錯的飛翹屋簷，映著遼闊無邊的黃土高原。
讓這一座座灰色城堡，在貧瘠大地中屹立不搖的，究竟只是財力，還是滾動財力背後的精神格局？這距今僅約百年的故事，已告訴我們答案。

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富翁、富婆共有的特質
（1） 愈羅曼蒂克的人，愈能發財
想成為富翁，一定要有非常強烈的賺錢慾望。而現實的金錢，也是用來滿足個人慾望用的。羅曼蒂克的人為了實現人生的夢想，也就充滿了鬥志，這鬥志就是激勵他賺錢的最大動機。因為，只有賺大錢，才能實現他的「美夢」。

（2） 外型落魄的人，和錢無緣
整 天愁眉苦臉者，人和金錢都不會親近他，笑口常開的人，談笑風生中就有了賺錢機會，這就是所謂的和氣生財。人的心情難免有高潮、低潮，心情不好自然悶悶不 樂，而擺出一幅落魄的樣子，但沒有人願意被這種落魄相對的人感染，在敬而遠之下，沒有人際關係也就沒了「錢途」。人生際遇無常，世事難料，挫折往往也是好 運的開始，丕極泰來，想賺錢的人就一定具備化危機為轉機的本事。
（3） 富翁大多很小氣，但懂得施捨
愈有錢的人愈小氣，賺過錢的人才知道賺錢的困難，但他們一定懂得適度的「施捨」，因為施捨也是賺錢的重要手段。白手起家的人，一定待已儉樸，一條毛巾可以用到破，一塊香皂可以磨到完，但他知道賺錢是靠大家一起完成的，因此他絕對樂於與人分享。
（4） 會發財的人，一定有女人緣
想 賺錢的男人，身上會散發一種說不出來的吸引力，他們充滿活力、熱心、勇敢、謙虛，這些也就是激勵個人賺錢慾望的要件，具備這種吸引力的男人，常可讓女人投 懷送抱，也就是，有發財相的人，一定有女人緣。而強烈賺錢慾望的人，一定天天充滿幹勁，抬頭挺胸、勇往直前且虛懷若谷，待人客氣、謙虛有禮，這種人一定受 女性歡迎。
（5） 成為富翁靠膽識，成為富婆靠魅力
男性和女性致富的方式不太一樣，男性賺錢靠的是勤奮工作，充滿活力，勇於冒險。當今 社會型態則是講究公關、人際關係、女性溫柔、體貼、亮麗的特質反而比男性更易開拓事業，更易發財致富，商場上不存在男女真情，很多舞廳、酒廊的女經理，就 非常懂得這種道理，周旋於男客人中賺大錢。
（6） 不滿現狀的人，才能成為富翁
如果你已習慣朝九晚五的上班族生活，整天上班、下班，日復 一日，任憑歲月消逝，你一定成不了富翁。一個會積極想要賺錢的人，絕不以溫飽為已足，一定想要讓生活多彩多姿，天天充滿賺錢的活力，具備了這個要件，再 冷、再熱的天氣，再苦、再累的工作，你才會心甘情願的去做，而當你養成了這個賺錢「習慣」後，財富自然愈來愈多。
（7） 充分享受性愛的人，才能賺大錢
不管年紀多大，能夠充分享受性愛的人，就表示他身體健康、充滿活力、有一顆年輕的心，並且勇於應付挑戰，這些正是賺大錢的先決條件。中國諺語也說：「馬行無力皆因瘦，人不風流都因貧」。反過來說，風流而不下流的人，都是積極追求財富的人。
（8） 天天嘮叨抱怨的人，易被窮神找上門
天 天嘮叨抱怨，不是不滿現狀，而是失意、落魄、拒人於千里之外，這種人失掉了人生的鬥志，也最易被窮神找上門。如果你仔細觀察，億萬富翁只要一開口一定說吉 祥話，而且能夠開朗的和他談笑，而給人良好的印象和親切的問候別人，正是賺錢的祕訣。賺錢，也需要營造一種氣勢，如果你不能很有精神的和人講話，不能讓客 戶覺得舒適，就沒辦法賺到別人的錢。
（9） 寒門出富翁，窮怕了就愈想發財
社會上的大富翁，出身背景常兩極化，不是繼承祖業的企業家第二代，就是從小苦哈哈白手起家的創業者，而後者的能力和累積財富的持久力大多優於前者。這也就說明了，一個生長在貧窮家庭的小孩子，因為窮怕了，也想發財，因為餓怕了，所以有著比一般人更強烈的賺錢慾望。
（10） 腦筋太好，往往賺不了大錢
照 理說，愈聰明、愈會讀書的人，應該最會賺錢，事實上，當今網路新貴也的確是高級知識份子，然而這些知識經濟富豪只是全部富翁的一小部分。有智慧、有道德的 人往往囿於理論，不善計謀，他們的「智慧」，反而成為賺錢的障礙。賺錢不能光靠理論，一定要親自實踐，不要在知識的象牙塔裡做白日夢，不要死愛面子嫌銅 臭，如此，行行都能出狀元。
（11） 百年修得同船渡，有緣才有錢賺
不管是同船共渡、同搭飛機，還是一起等公車，短暫的相遇都是難得的緣份，這個緣份也是賺錢的良機。想發財的人，不僅對有緣人要懂得珍惜，對有緣的事業也要樂於接受，由於產業有景氣強弱之分，也唯有能抓住時代變動的人，才能抓住錢潮，快速累積財富，成為人人羨慕的大富翁。
（12） 想賺錢一定要動，要發財不要害羞
一 般人想要賺錢，也一定要勤於「動」，不管你是一個小業務員或是修車技術工人，平常勤於與人「互動」，讓人際關係活躍起來，賺錢的機會自然較多，賺了錢之後 的投資理財行為也一樣，投資是「動」,儲蓄是「靜」，如果只是儲蓄，所賺利息常被通貨膨脹吃光光，是積不了財的，在動的過程中，要特別記住不要害羞，不要 怕沒面子，你要大膽的、樂觀的試試看，這嘗試的過程，不僅讓你體會人生百態，也讓你體悟賺錢的方法。
（13） 不會追女朋友的人，賺不了錢
想 賺錢，一定要有非常強烈的賺錢慾望，這和追女朋友一樣，首先一定先有「真美！真想擁有她…」的強烈慾望，才會激勵自己展開行動。追女朋友不能怕碰釘子，一 定要厚著臉皮試試看，成功了就擁有幸福，一個怕失敗，機會來臨卻不敢嘗試，沒有挑戰心的人，財富和女人永遠和他擦身而過。
（14） 賺錢是無中生有，想辦法做個暴發戶
花 錢真容易，千金散去只彈指間，賺錢可真是不容易，比生孩子還困難，孕婦生孩子是有（肚裡有）中生有，賺錢是無中生有。白手起家的富翁一定是個暴發戶，否則 不可能快速累積那麼多錢的，從這個角度來說，富翁就等於暴發戶，只要不為非作歹，不傷天害理，你想當富翁，就不必介意過程，不要顧慮到虛無的面子，否則錢 是不會跟你走的。
（15） 富翁都充滿自信心和好奇心
如果你一點自信都沒有，總覺得長的太矮、體重太胖、口才不好、肌肉不結實、年紀太 大，甚至「那話兒太小」，那麼你永遠也追不到心愛的女友。賺錢也一樣，想要致富，不僅要充滿自信，更要充滿好奇心，好奇是人類生活進步的原動力，是一種創 造力也是一種魄力，有了這種魄力就會去做投資、冒險，而這種行為正是致富的主因之一。

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轉述

本篇文章摘自：商業周刊第 968 期
作者：吳修辰、林宏達
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雷諾德．福士
福士集團創辦人雷諾德．福士
71歲的德國螺絲富翁雷諾德‧福士，年輕時駕牛車賣螺絲起家；如今親自開飛機全球跑業務，名列《富比世》富豪排行榜第65名！
一顆螺絲釘不到新台幣一元、一把螺絲起子一百元，如此低價商品，卻有人突發奇想用業務員來賣。重點是，他還因此建立起全球最大的五金銷售部隊，連長年封閉的伊朗都有據點。
此人，雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），如今財富身價七十五億美元（約合新台幣二千四百億元），在《富比世》雜誌全球億萬富豪排行榜名列第六十五名。
他的財富身價，相當於《富比世》億萬富豪排行榜上的三大台灣高科技大亨：鴻海集團總裁郭台銘、威盛電子董事長王雪紅、陳文琦夫婦，及廣達電腦董事長林百里身價的總和。
雷 諾德‧福士是歐洲第一大五金維修用品通路商——福士集團（Wurth Group）的創辦人。他們去年的營收六十九億歐元（約合新台幣二千八百五十億元），稅後淨利三億三千一百萬歐元（約合新台幣一百三十六億元），銷售產品 達十萬項，全球有二萬七千名業務員，布局超過八十國。但，沒有上市。
四月十六日，一個風雨雷電交加的星期六下午五點，烏雲與閃電，環繞在雷諾德四 周。七十一歲的他，坐在價值二千五百萬美元的鷹隼型私人噴射機駕駛座上，飛到桃園中正機場上空，他從容的翻著台灣的航空地圖，一個人把飛機慢慢降落到中正 機場，在台灣進行一場旋風式訪問。他開飛機資歷超過四十年，擁有五架私人噴射機。這次的台灣行，是他巡迴全球八十個國家之旅的其中一站。
他自己開飛機，也親自拜訪客戶。即使他早已專任董事會主席、將集團總裁的位子交給女兒，但他不變的作息，就是陪著業務員跑客戶。這是源自於他從創業之初就有的堅持，也是福士集團的成功關鍵：深度掌握客戶與市場需求。五十年如一日。

成功關鍵一：
極致客戶服務　師傅帶徒弟，複製強大的直銷部隊
雷諾德創業的背景是一九五○年代中期，德國歷經二次世界大戰後，百廢待舉，維修工具市場龐大，需求大於供給。當其他螺絲業者開著五金行等修車工人上門時，雷諾德則是駕著牛車主動拜訪客戶，一顆螺絲、一顆螺絲的賣。後來，當他有了第一部福斯汽車，還是如此。
早期他是一人公司，經常跟著汽車維修工人躺在車子底下，研究黑手客人需要什麼樣的螺絲、扳手等五金工具，跟著客戶一起研究產品。他認為，商機就在那裡面。只有小學畢業的他，是傑出的業務員，生意做大後，他開始複製自己。
他讓每個業務員如同小老闆，要他們深度接近客戶。為了貫徹這個模式，他如同師傅帶徒弟，一個業務員帶著一個業務員，慢慢把福士服務客戶的精神與制度嵌進每個業務員的工作習慣中。
當時，他沒想到，這精神讓他不只建立起一支強大的直銷部隊，更建立起一個強力的市場資訊回報隊伍。在沒有POS系統（Point of Sales，銷售點管理系統）的年代，靠著即時與多點的回報系統，他比競爭者更能嗅出市場脈動。
後來，他的直銷部隊從賣簡單的螺絲五金，擴張到太陽能電池、化學品、建材等十萬項零件，既深且廣，都源自於他們對客戶需求的深度掌握能力。「我們的目標，就是當業務員走出客戶大門時，下一個拜訪的競爭者，不知道還能賣什麼。」雷諾德表示。
從 設立台灣據點，就可看出典型的福士精神。十七年前，現在擔任福士大中華區總裁的黃崇仁回憶，當初他被德國總公司錄取做台灣區總經理時，心裡還在盤算：「明 天要請多少人，準備大幹一場，」沒想到，總公司的下一個命令，是要他自己拿起皮箱，跟德國來的一位銷售經理，一起拜訪客戶。意思是，等到總經理自己會賣 了，再請一群人，把他們帶起來。一個帶一個，逐步擴張。
於是，黃崇仁從跑客戶開始，學習如何介紹、銷售福士產品，從客戶的需求了解商機。再由黃崇仁聘雇第二個員工，教他跑客戶，慢慢的複製出台灣現在的一百名福士業務員。
一 九九二年，《哈佛商業評論》曾經以「Lessons from Germany's Midsize Giants」（向德國中型企業巨人學習）為題，分析福士集團的成功關鍵：將客戶服務做到極致。他們因此了解客戶需求，緊緊的與客戶綁在一起，成為別人無 法取代的客戶關係。
《哈佛商業評論》觀察，在德國福斯汽車廠中，福士的業務員，甚至跟其他原廠工程師一樣熟悉福斯的車輛，當業務員從十萬種材料中，找到建議用來解決問題的產品，原廠工程師就馬上採用，「你幾乎分不出，誰是工程師，誰又是業務員。」
所謂的將客戶服務做到極致，就是意味你有條件收更高的價格。販售建築機器的德國維特根集團台灣分公司總經理馮文相，是福士集團的客戶。
有 一次他臨時要買某一支特殊扳手，他同時向福士及Snap-on詢問。兩天後，馮文相就收到福士特別從德國直接空運到台灣的扳手；反觀Snap-on卻回覆 要兩個星期的時間才能送到。「福士的服務做到就算一包螺絲，也能從德國空運到台灣。」即使福士的扳手售價比市面上的貴兩倍，馮文相仍然接受。
成功關鍵二：
全球運籌效率　九八％產品可在二十四小時內送達
雷諾德與王永慶同屬低學歷出身的黑手創業者，同樣展現經營上的遠見與布局。
能夠為馮文相在兩天內從德國倉庫找到他要的特殊扳手，並在兩天內從德國空運到台灣，展現出福士集團的全球運籌效率。他們早在一九七五年就投入建造倉儲物流中心。
一九七○年代，福士集團已發現預先規畫採購量，才有價格優勢。為了隨時預測當時三萬項以上的產品需求，和管理二千五百個全球供應商，他們甚至需要自己開發作業系統來管理。在IBM個人電腦還沒問世之前，福士就有了自己的文書處理程式。

現在福士集團能做到九八％在二十四小時內送達，也就是每一百件訂單，只有兩件無法在二十四小時內送到客戶手中。自動化倉儲管理系統，是福士集團能擴張至全球八十國，成為螺絲業全球布局最廣的決勝關鍵。
福士集團的自動化倉儲管理，現在聽來沒什麼，但在二十三年前，卻給了台灣「螺絲霸王」岡山蔡家三兄弟一個啟發。一九八三年，才創業四年的晉禾公司總經理蔡永龍，到了福士集團所在地——德國南部的小鎮昆士燒參觀時嚇一大跳。
一 座兩個足球場大的倉庫，電腦化的機械手臂，在空中快速飛舞，純熟的把每筆訂單要的一顆顆螺絲，從高度超過五公尺的架子上，精準又快速的取出，再放到每一個 指定的包裹裡。陪同蔡永龍去的螺絲製造商順承公司董事長顏國基轉述，從來沒看過這種景象的蔡永龍當下受到震撼：「我回去後也要弄一座一模一樣的倉庫。」
當福士集團開始在德國建構自動化倉儲系統時，台灣岡山螺絲業者從沒人想過螺絲這種黑手生意，也要用電腦化來管理。蔡永龍受了福士的啟發後，開始打造自動化倉儲系統，提升了他在螺絲製造上的知識財競爭力，變成台灣螺絲霸王的關鍵（詳見九三七期《商業周刊》）。
福士集團每年向台灣採購超過新台幣二十五億元的螺絲，台灣的螺絲霸王蔡永龍賣給福士的螺絲，是稱公斤來賣。但福士集團是一顆顆的賣出去，而每顆螺絲打上福士的招牌後，售價是進價的三至五倍。
蔡永龍的晉億集團年營收一百五十億元，是全球第一大螺絲製造商，但福士集團一年賣出去的螺絲事業營收超過六百億元，是台灣螺絲霸王的四倍之多，是真正世界級的螺絲通路霸王。
然而福士能從一個一人公司，變成一個擁有二萬七千名銷售大軍的關鍵，是雷諾德成立荷蘭分公司的靈感。

成功關鍵三：
國際化布局　突破營收天花板，維持一○％年成長
雷諾德的另一個遠見，是國際化布局。戰後的德國市場供不應求時，五金商人做內需市場都來不及，雷諾德卻已經布局海外。一九六二年，雷諾德為了提供比利時客人貨物，從德國運送到比利時的速度太慢，而在荷蘭成立第一家海外公司。
雷諾德授權它可以在荷蘭當地採購別的五金維修零件販售，不局限只能向總公司買貨，再銷售出去。這個模式，讓雷諾德發現了快速擴張的好處。
雷諾德解釋，福士所處的工業用五金維修品市場，是個成長緩慢的行業，客戶買了一把螺絲起子後，可能一年之內都不用再買新的，如果一年只能賣一個客戶一把螺絲起子，福士永遠不可能長大。唯一的方法，就是不斷的推出新產品，擴大市場銷售領域。
雷 諾德讓荷蘭分公司自己批貨，以及視市場供需的強弱可彈性定價，這個策略的成果超過他的想像。兩年後，荷蘭分公司的營收，就占了福士當年營收的一七％。後 來，海外擴充加快。他在六○年代大幅向銀行舉債、擴張信用，一口氣從荷蘭、擴充至奧地利、瑞士、義大利、法國。一九七○年代遠征美國，八○年代到亞洲，一 九八九年就攻到了台灣設分公司。
從一個不起眼的德國南部小鎮昆士燒起家，雷諾德把小螺絲變成一門大生意，進而轉型為全球工廠稀有零件的提供者。
他們的全球員工人數與營收也在國際化的三十年後，大幅度成長，員工成長七十九倍，營收成長五十五倍。
福 士的國際化，在歐洲表現不錯，占目前集團營收超過八成五。近來更積極擴張至美國與亞洲市場。過去七年，福士在美國購併了五家公司。經過一番整合，福士集團 的營收在二○○○年至○三年面臨不到二％的平緩成長後，○四年又恢復到過去平均每年成長一○％的力道，獲利也開始逐年攀升。
雷諾德此次的全球巡迴之旅從亞洲開始，並把他四月二十日的生日慶祝會留在上海，凸顯德國螺絲富豪將下一個市場重心轉往亞洲，深耕中國的企圖心。

福士集團
營業項目：螺絲、螺絲起子、扳手、木工器具、建材、電子零配件
地位：歐洲第一大五金維修用品通路商
獲利能力：
2005年營收：69億歐元
2005年稅後淨利：3億3,100萬歐元

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BMW可說是世界上最受尊崇的汽車製造者，以豪華與高性 能表現聞名並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。它不但結合了世界級的工程技術、聰明的管理團隊以及獨特的公司文化，也持續生產在業界被當做最多評量基準的卓 越汽車。在《BMW傳奇》中，大衛．凱利呈現了這個神話般汽車製造者的內情，揭開了它的商業哲學與業務，ＢＭＷ不只是另一家汽車製造者，它擁有無法超越的 品質，因此讓它的產品不只是一輛汽車。因為擁有不尋常能和ＢＭＷ高層以及歷史資料接觸的管道，凱利解釋了這家公司如何能從第二次世界大戰的殘骸中變成最受 尊敬的汽車生產者以及世界上獲利最高的汽車製造商之一。
　　凱利檢視了讓ＢＭＷ能有凌駕同業表現的商業業務及維持它領先地位的行銷計畫。ＢＭＷ的 品牌長處與技巧成功的發展出世界上最搶手的車子，也因此激起了各地行銷人員的忌妒及尊崇。它經過良好工藝製作的品牌訊息──終極駕駛機器──因為它明確的 理念和穩定度，獲得廣泛的欽佩與讚賞，就如同ＢＭＷ的車子因為純粹以及高效能表現所受到的尊崇。
　　ＢＭＷ不只是一家公司，它成為德國產業中一個 成功重生的圖像象徵。在美國媒體上第一次，凱利向讀者介紹了ＢＭＷ成功背後的家族－神祕與祕密的匡達家族 (The Quandt Family)。在這個家族的圍牆之後，混合了喬哈娜．匡達 (Johanna Quandt)，一個歐洲最富有而隱跡的女士，以及和她相同富有的成年子女，史帝芬和蘇珊(Stefan and Susanne)，他們成功的策劃了1999年管理階層的變動。本書並不只是關於ＢＭＷ的故事，而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。
　　除了有 時候突然因為高速而產生的碰撞，可以看到ＢＭＷ在過去的四十年當中持續穩定和成功的成長。凱利透過公司的高層和基層，探討了公司的高點與低點，包括混亂的 併購之後再分開的英國路華集團 (British Rover Group)，以及在爭議中雇用了首席設計師克力斯．賓鉤 (Chris Bangle)。對於想努力趕上ＢＭＷ傑出表現的商業領袖們來說，《BMW傳奇》深刻的探索並揭示了讓ＢＭＷ成為馬路之王的實際作為。
作者簡介
　 　大衛．凱利(David Kiley)，《今日美國》報底特律分報總編輯，擁有十五年以上經驗的汽車產業資深記者。他於「晚線」(Nightline) 「CNBC」「美國有線電視新聞網」(CNN) 「國家公共電台,」(National Public Radio} 以及「今日秀」(Today Show) 都有過專題節目。著有《踢出害蟲：福斯汽車在美國的興衰與重返》等書。

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從 洛維格的經歷來看，那條破船是他一生事業的起點，他憑藉著這條船，輾轉騰挪，借助了很多的外界力量，迅速地完成了從０到１的飛躍，累積了驚人的財富。其 實，成功的人認為：「借助別人的力量使自己的能力發揮最大效果是成功的快捷方式，善於拜訪比自己有智慧的人可以使自己立於不敗之地。」洛維格只不過是將這 一理念發揮到極致罷了。
　　憑藉天才般的商業才華，猶太人成為全球企業界公認的「世界第一商人」。而他們的故事也不斷的有專書、報章雜誌專文報 導，如果只是片面、沒有系統的接觸他們的故事，一般人是無法按圖索驥、循序漸進的學會他們幾千年來傳承的致富聖經與成功心法的。本書的第一個特色即是：用 故事體材的整理方式將這些致富天才的傳奇故事教你怎樣辨識出機會，掌握機緣而能實現致富夢想。
　　不同於一般其他書對猶太人故事的平鋪直敘，本書的第二個特色是：將每一個讓這些人成功所憑藉的「格言」或經典的一句話做重點式整理，反覆咀嚼後內化為個人的成功指引。
　　不加油添醋地增加無用的資訊，文字簡潔、易懂，節省現代人寶貴的時間，本書讓讀者用最輕鬆的閱讀方式，體驗閱讀的成就感—花最短的時間讀完一本書、體驗不同的成功模式、選擇自己適用、可學習的成就目標。
　 　猶太人賺錢時有一個較特別的地方，就是遵守--現金主義。猶太人寧願把自己的錢用於高回報率的投資或買賣，也不肯把錢存入銀行。「不做存款」是一門資金 管理科學，是猶太人經商智慧不可忽視的部分。「有錢不置半年閒」是一句很有哲理的生意經：做生意要合理地使用資金，千方百計地加快資金周轉速度，減少利息 的支出，增加商品單位利潤和總額利潤。在猶太人眼?，衡量一個人是否具有經商智慧，關鍵看其能否靠不斷提高周轉率地把有限資金創造可觀的營業額。
　 　在世界各民族中，很難找到一個民族像猶太民族那樣，在五千多年的歷史中，竟然有二千多年流離失所，行走天涯，且屢遭屠戮。更難找出一個民族像他們這樣目 標一致與竭盡所能地透過經商智慧擁有巨額的財富。有了財富，他們就獲得了統治者眼裡的價值，也就獲得了自己生存的條件。某種意義上講，是天才般的商業才華 為他們嬴得了尊嚴和生存的權利。
　　有史以來世上最富有的商業巨擘中，猶太人比比皆是。從控制歐洲金融命脈的羅斯柴爾德到華爾街超級富豪摩根，從 紅色資本家哈默到世界上第一個億萬巨富洛克菲勒，從金融大亨索羅斯到股神巴菲特，從鑽石大王彼德森到私人承辦奧運會的尤伯羅斯，不勝枚舉的猶太商業鉅子令 世人翹首矚目。這樣一個偉大的民族，自然讓世界為之震驚，並引起了世人廣泛的關注與研究。
　　《從０到１有多遠？》一書是筆者在擁有大量資料的基礎上，對猶太民族的商業理念及經營技巧所做的詳盡介紹與剖析，企圖對猶太人的經商智慧做一個全方位的立體展示。堪稱一書在手，「世界第一商人」經商秘訣一覽無遺。
作者簡介
洁島
　　本名唐華山，曾先後從事金融、企劃等多方面工作，現為自由撰稿人和投資理財顧問。著述頗豐，如：《唐僧的馬》、《動物對人類的149個神秘啟示》、《生活哲理枕邊書》、《經商哲理枕邊書》等暢銷圖書。近年來多專注研究猶太商人，為該領域內知名專家。

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各方讚譽
　　在你把一切都了解清楚後，最終所學到的東西就是最重要的。
——喬治．A．柯亨，加拿大麥當勞和俄羅斯麥當勞分部創始人兼資深主席
　 　《困境中的管理智慧》詳細地描述了企業家們在困境中的奮鬥過程，對於創業者具有重要的指標意義。雖然不同的危機需要不同的方式應對，但所有的成功都需要 企業家有專注的精神、頑強的毅力和敢於犯錯的勇氣。在這本激勵人心的書中，這種種特質在這些企業家們身上一次次地得到驗證。——查克．羅賓遜，M ship公司總裁、耐克公司董事成員
　　在這本書中，企業家們的領導特質有清晰的描述。本書生動地講述了在創業的過程中，這些企業家是如何建構願景、整合資源以及如何克服無法避免的挫折。
——保羅．賈奇，美國營銷委員會副總裁、美國管理協會理事成員
　　《困境中的管理智慧》?述的是企業家們的親身經歷！它沒有說教的面孔，有的卻是生動的親身經歷。對每一位企業家或是希望創業的人來說，這本書將使你保持清醒的頭腦，而且你肯定能從中學到不少東西。——大衛．歐文，美國捷尼研究開發公司主席
　　企業是最具競爭性的挑戰。《困境中的管理智慧》講述了企業家們成功與挑戰困難的真實故事。在一頁頁的閱讀過程中，你將感受到企業家們的情感、勇氣、堅持和夢想——這些都是成功的必要元素。《困境中的管理智慧》將幫助你渡過商海中的險灘惡水。
——菲力浦．卡恩，萊特舍夫科技公司、皮格舍斯雷辛公司首席執行官
　　《困境中的管理智慧》成功地將企業家之間口口相授的經驗變成了書面的文字。首席執行官、公司總裁以及企業主們馬上就能看出這本書的真正價值！
——馬克．蘭格，愛德華洛維基金會執行董事
作者簡介
嘉娜．馬修斯（Jana Matthews）
　 　是博爾德量子公司（boulder quantum ventures）的創辦者和總裁，?許多創業者、企業家、公司管理高層提供諮詢，幫助他們充分挖掘公司的發展潛力。她是巴布森大學管理教育學院的教授， 並為美國、英國、俄羅斯、澳大利亞等國的創業者和企業家設計和講授培訓課程。她已出版七本管理著作。
傑夫．丹尼斯（Jeff Dennis）
　 　多家企業的創辦者，曾參與不少企業的創辦、收購和融資。他與青年創業家協會（young entrepreneurs organization）和考夫曼基金會（kauffman foundation）合作，主辦了一系列主題為「困境中的教訓」的研討會，幫助創業者總結在公司創業和成長過程中錯誤與失敗的經驗教訓。本書即為此一活 動的成果。
詳細資料
叢書系列：職場達人
規格：平裝 / 304頁 / 14.7*21c
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9867139119
出版地：台灣
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少工作，多生活
* 行銷企管>管理/領導>管理科學>總論
* 行銷企管>職場關係>成功秘訣
目錄
序
導言:困境中的教訓
第一章 領導才能
本章概覽
領導能力綜述
本章人物
．分散精力的代價：肯．伍爾夫
．措施得力，但用人失誤：道格拉斯．梅林傑
．員工的盜竊行為：弗蘭克．雷米諾夫
．你要有信心：馬克思．阿科斯塔－羅比歐
．如坐過山車：馬克．摩西
．工資是現發還是遲發：約書亞．斯格科特
．重回到開始的地方：鮑勃．基爾斯圖克
．失去了合夥人：查理斯．特瑞克
．接手公司遺留的問題：安妮．貝恩
．發展業務還是發展公司：凱文．多姆
小結
領導才能中的十大經驗
第二章 員工管理
本章概覽
員工管理綜述
本章人物
．打造完美企業：山姆．博耶
．瞄準高爾夫球場的草坪：克雷格．波拉德
．當災難降臨時：戴蒙．格什
．總是趕不上形勢的發展：霍華德．格特森
．體之不立，事將不成：亞曆克斯．魯西
．屢次招聘失誤：鮑．希基
小結
員工管理中的十大經驗
第三章 合夥關係
本章概覽
合作關係綜述
本章人物
．美好的開始，悲哀的結局：傑夫．鄧尼斯
．該寫清楚的要寫清楚：朱莉．珀爾
．理解上的問題：大衛．達什
．進退兩難：皮特．大衛斯
．上當受騙：邁克．米克
．永遠對現狀保持清醒的頭腦： 葛列格．弗格森
．把自己廉價出售：蒂娜．霍爾登
小結
合夥關係中的十大經驗
第四章 金錢
本章概覽
金錢綜述
本章人物
．互聯網泡沫之後的倖存者：聖傑．巴熱克
．當好錢跟著壞事轉：尼維．本－海姆
．採取正確的行動：提姆．萊利
．確保投資來源的多樣化 ：羅伯特．庫爾哈威
．把你所有的雞蛋都放在一個籃子?：蘭斯．斯騰達爾
．由外向內的審視：米切爾．貝爾尼
．逆水行舟：柯爾斯騰．奈特
．他主動提出借錢給我：大衛．斯古霍夫
．當場被擒：比爾．金伯林
．打出漂亮的曲線球：葛列格．萊文
．無法承受的消耗成本：德雷克．哈普

作者簡介
湯馬斯‧佛里曼(Thomas L. Friedman)
　　在《世界是平的》出版之前，他已經是美國公認最有影響力的新聞工作者。《世界是平的》更奠定他趨勢大師的地位。
　　他經常被拿來與曾執輿論五十年牛耳的李普曼相提並論。不過他更勝過李普曼的，是影響力早已不限於美國。他在《紐約時報》每週三、五見報的國際事務專欄，透過紐時供稿系統，固定被全世界七百多種報紙轉載。轉載之頻之廣，無人能出其右。
　　他文體自成一家，速度與噱頭兼具，因為易於辨認，網上甚至出現不少搞笑模仿。他很會講故事，但總是很快講到重點，絕不浪費讀者的時間。他常為自己的觀察鑄造新詞，如本書中的「戴爾衝突防制理論」就已經廣為流傳。
　　他太常得獎，如今已是普立茲獎的終身評審。他精通希伯來語和阿拉伯語，有五所美國大學的榮譽博士學位。新聞工作之餘，他也是哈佛大學的客座教授，與哈佛校長薩默斯與本書第四章出現的山達爾共同開一門「全球化」的課。
譯者簡介
楊振富(1至4章)
　　曾任聯合報編譯，譯有「學術這一行」等書。
潘勛(5至13章)
　　台大外文系畢，師大譯研所研究生，現任中國時報編譯，譯有《鋼琴教師》等書。
詳細資料
規格：平裝 / 416頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9868018099
出版地：台灣
內容連載
1 2 3 4
我寫《世界是平的》，是用一部戴爾Inspiron 600m筆記型電腦，服務編號9ZRJP41。搜集資料時，我去德州奧斯汀拜訪戴爾經營團隊。我跟他們分享本書的理念，請他們幫個忙，就是要他們為我追蹤出我那部電腦的整個全球供應鏈。他們的報告如下：
整 個起始是在2004年4月2日，我撥戴爾的免付費客服電話，連上業務代表那克維(Mujteba Naqvi)，他馬上把我的訂單輸入戴爾的接單系統。他鍵入我要的款式和規格，連同我的個人資料、送貨地址、請款地址、信用卡資料。戴爾透過與Visa之 間的工作流連結確認了我的信用卡，我的訂單就進入戴爾生產系統。戴爾在全球共有六個廠，分別在愛爾蘭的利默里克、中國的廈門、巴西的南艾多拉多、美國田納 西州的納許維爾、德州的奧斯汀、馬來西亞的檳城。我的訂單被e到戴爾的檳城廠，檳城廠立即向附近的SLC (supplier logistics center供應商後勤中心)下零件的訂單。全球每家戴爾組裝廠附近都有許多SLC，由不同的零件供應商所擁有。SLC就好像兵糧集結區。假如你是戴爾的 供應商，你的職責便是讓自己的SLC裝滿你所生產的零件，隨便可送進戴爾廠，進行just-in-time的組裝。
戴爾在全球有三位生產經理人， 其中一位韓特(Dick Hunter)對我解釋說：「我們一天賣十四、五萬台電腦。訂單來自Dell.com或透過電話。訂單一進來，供應商就曉得了。你要什麼規格，供應商就知 道要送什麼貨。假如你做的是桌上型電腦電源線，你每分鐘都可以了解，要準備送多少條電源線進廠。」每隔兩小時，戴爾檳城廠就會發e-mail給附近的 SLC，說它要什麼零件，要多少，九十分鐘內要送到，晚一分都不行。九十分鐘內，來自不同SLC的卡車就會集結廠外卸貨，正是剛剛兩個鐘頭之中接單的筆記 型電腦所需的一切零件。這樣子兩小時一次地進行下去，全天候。零件一進廠，戴爾員工在三十分鐘內便登記好，放進組裝區的某個配件盒。韓特說：「每一家 SLC的每一種零件，我們隨時都曉得正處於戴爾系統的哪個地方。」
我請教韓特，那麼我電腦的零件是哪兒來的呢？。他說，一開始，這台筆記型是由德 州奧斯汀的戴爾技術團隊與台灣的筆記型電腦設計師一起設計的。他解釋說：「客戶的需求、所需的技術、戴爾在設計上的創新都是戴爾決定，因為直接面對客戶的 是戴爾。主機板與外殼，也就是你電腦的基本功能，則是由台灣的原始設計廠(ODM)做出符合規格的設計。我們派技術人員去台灣，台灣也派人來奧斯汀，等於 是共同設計這台電腦。這等於是一種分布多國、廿四小時運作的研發循環，這是跨國合作設計的好處。我們的夥伴負責基本的電子工學，與客戶、可靠性相關的特色 則是我們負責。我們比供應商及競爭對手都更了解客戶，我們天天都直接與客戶打交道。」戴爾的筆記型大約每十二個月就會重新設計一次，但全年間，隨著軟硬體 組件的進步，也會透過供應鏈不時添加新的特色。

我的訂單送到檳城廠時，湊巧一種零件因為品管問題而缺貨，就是無線卡。組裝就延了幾 天。然後，裝滿良好無線卡的卡車抵達了。4月13日上午10時15分，某位馬來西亞的戴爾員工拿起零件全到就會自動列印出來的通知單。另一位員工則拿著一 只traveler開始揀取所有零件。Traveler是一種用來裝零件的袋子，有保護功能。
零件打哪兒來？一台戴爾筆記型的關鍵組件有三十種， 大部分都不只一家供應商。假如某一家癱瘓或無法滿足暴增的需求，戴爾才不必耗時間枯等。以下就是我Inspiron 600m筆記型的主要供應商：英特爾微處理器來自英特爾設在菲律賓、哥斯大黎加、馬來西亞或中國的工廠。記憶體來自韓商三星的韓國廠、台商南亞的台灣廠、 德商英飛凌Infineon的德國廠，或日商Elpida的日本廠。顯示卡來自台商微星科技MSI或鴻海的中國廠。冷卻風扇來自台商互茂CCI或雙鴻 Auras的台灣廠。主機板來自韓商三星或台商廣達Quanta的上海廠，或台商仁寶Compal或緯創Wistron的台灣廠。鍵盤不是來自日商 Alps的天津廠、台商精元Sunrex的深圳廠，便是台商達方Darfon的蘇州廠。液晶面板不是來自韓國的三星或LG.飛利浦、日本的東芝或 Sharp，就是台灣的奇美、瀚宇彩晶、友達。無線卡不是來自美商Agere的中國廠、美商Arrow的馬來西亞廠，便是台商亞旭Askey或正文 Gemtek的台灣廠，或台商環隆電氣USI的中國廠。數據機來自台商華碩Asustek、光寶Liteon或鴻海的中國廠。電池不是來自美商摩托羅拉的 馬來西亞廠，就是日商三洋的墨西哥廠、馬來西亞廠或中國廠，或南韓的三星SDI，或台灣的新普科技Simplo。硬碟機來自美商希捷Seagate的新加 坡廠、日商日立或富士通的泰國廠或日商東芝的菲律賓廠。光碟機來自韓商三星的印尼廠或菲律賓廠，日商NEC的中國廠或馬來西亞廠，日商蒂雅克Teac的印 尼廠、中國廠或馬來西亞廠，不然就是日商SONY的中國廠。背包是中國製，廠商不是愛爾蘭商天霸Tenba，就是美商泰格斯Targus、新秀麗 Samsonite或太平洋設計Pacific Design。電源轉換器不是來自泰商Delta的泰國廠，就是台商光寶、韓商三星或美商Mobility 的中國廠。電源線是來自英商豪利士Volex的中國廠、馬來西亞廠或印度廠。隨身碟不是來自以色列的艾蒙系統M-System，就是美商世邁科技 Smart Modular的馬來西亞廠。
從我電話下單到送貨至我家，這條供應鏈所奏出來的交響曲，是「世界是平的」一大奇觀。

韓 特說：「我們之間有許多合作。麥可戴爾認識所有這些公司的執行長，我們不斷與他們合作改善製程，隨時保持供需平衡。」韓特說，需求調節不斷地在進行。什麼 「需求調節」？大致運作如下：奧斯汀時間上午十點，戴爾發現，今早買40G筆記型的訂單特別多，再下去供應鏈在兩個小時內就會吃緊。訊號會自動傳給行銷部 門、戴爾網站、所有接單人員。假如你湊巧在上午十點半向戴爾下單，戴爾的業務代表會跟你說：「佛里曼先生，您真幸運！接下來一小時我們正好有60G硬碟大 優惠，只需比40G多付十美元。現在行動，戴爾會送您一個手提箱，因為我們極為重視您這個客戶。」一兩小時之間，這種促銷就能調節任何電腦零件的需求量， 以配合全球供應鏈既定的供應力。今天促銷的可能是記憶體，明天是光碟機。
接續說我那台電腦的故事。4月13日上午11時29分，檳城廠有一位薩提 尼從just-in-time配件盒裡把零件一樣樣拿出來組裝。戴爾給我的報告裡寫著：這位薩提尼「幫佛里曼的電腦做接合、上螺絲、貼標籤。組裝好就送上 輸送帶去燒錄區，依佛里曼的指示下載軟體。」戴爾擁有龐大的伺服器，貯存最新的微軟、諾頓防毒軟體等所有應用程式，依顧客的喜好，下載到每部新電腦裡。
「下 午2時45分，軟體成功下載完畢，電腦被搬往裝箱線。下午4時05分，放進保護箱，內有防護泡沫，外有印著訂單編號、追蹤代碼、系統款式、交貨代碼的標 籤。下午6時04分放上棧板，附有清楚說明：將何時抵達，會放哪一塊棧板（每一班貨機都至少運75塊棧板，每塊棧板各裝 152部電腦），該送哪個地址，好讓分貨單位一目瞭然。下午6時26分終於離廠，前往檳城機場。」
每週六天，戴爾都從台灣包一架華航七四七，從檳 城起飛，經台北飛納許維爾。每架七四七都載有二萬五千台筆記型，重量總計十一萬公噸。除了美國總統的空軍一號，運送戴爾電腦的華航貨機是唯一在納許維爾降 落的七四七。「2004年4月15日上午7時41分，佛里曼的電腦飛抵納許維爾，許多來自檳城及愛爾蘭利默里克的戴爾電腦也都到了。上午11時 58分，佛里曼的電腦就放進更大紙箱，上包裝線，去與他訂購的特殊外部零件包裝在一起。」

這是我下單的十三天後。要不是有零件缺 貨，從下單、組裝、從檳城飛納許維爾，應該只花四天。韓特表示，我那台電腦的整個供應鏈，要角有三十家，但大小全算，再加供應商的供應商，就牽涉到四百家 廠商，橫跨北美、歐洲，但主要是在亞洲。不曉得怎樣，電腦就是組裝起來了。報告指出，2004年4月15日中午 12時59分，「電腦從納許維爾出貨，由UPS負責送件（佛里曼選的是三到五天的陸運）。UPS追件編號1Z13WA374253514697。2004 年4月19日傍晚6時41分，送到馬里蘭州貝詩達的佛里曼公館，簽收。」
我說我這台電腦的故事，是想講一個更大的故事：「世界是平的」時代的地緣 政治。前一章已經提到幾個牽絆甚至可能逆轉世界抹平的力量，但還要再加一個，這個是比較傳統的威脅，就是大規模、動搖世界、摧毀經濟的一場大戰。有可能是 中國決定一勞永逸地拿下台灣。也有可能是北韓出自畏懼或瘋狂，扔一顆核武到南韓或日本。也有可能是以色列與即將擁有核武的伊朗兵戎相向。或者呢，印度與巴 基斯坦之間的核戰終於開打。這一類的舊式衝突隨時可能爆發，不是減緩世界的抹平，就是把它再鏟回凹凸不平。
本章真正的主題，在這種舊式衝突如何因 「世界是平的」而生的新形態合作，而得到紓緩或改變，尤其是供應鏈。「世界是平的」還太年輕，我們還不能下定論。但可以確定的是，國際關係將有一場精彩劇 碼：看傳統的全球威脅與崛起的全球供應鏈之間將產生什麼樣的互動。Old-time舊時的威脅（敵對的台海兩岸）與just-in- time的供應鏈（相加的台海兩岸），兩者的互動將成為二十一世紀初國際關係領域最豐富的研究題目。

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轉述

針對大家對「專業」似是而非的解讀，大前研一提出了更高標準的全新定義。他認為能控制感情，以理性行動；擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念；秉持顧客第一的信念；好奇心和向上心永不匱乏，加上嚴格的紀律，這樣的人才可稱為專業。
　　這是因為，未來世界的重點不是程度也不是規模，而是「方向」；需要的是受過嚴格訓練，擁有克服眼前困難的創意和勇氣、能夠在無路可走之處嗅出一絲可能性的專業人才。
　　專業人才必須具備四種能力：預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。擁有這四種專業能力，即使面對環境的變化，也能發揮同樣的實力，是充滿變動與未知的世紀中，唯一能依恃的生存能力。
作者簡介
大前研一
　　國際知名趨勢大師，早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。曾任職於麥肯錫顧問公司二十餘年。
　 　現為商業突破（Business Breakthrough）研究所大學校長、大前 & Associates公司董事長、攻擊者商業學校（Attacker’s Business School）校長，並於加州大學洛杉磯分校（UCLA）、澳洲龐德大學（Bond）商學院、韓國高麗大學、梨花女子大學任教。
　　著有《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新?資本論》、《思考的技術》、《全球舞臺大未來》等書。
譯者簡介
呂美女
　　1957年生，日本上智大學新研所畢業。
　　另譯有《未來的啟示》、《生死書》等書。

不晉升就離職（摘自第一章 你夠專業嗎？）
沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。
怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。
為 了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像 以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（ power harassment ；指利用權職虐待員工）的責難。
事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。
我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。
進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。
美 國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫， 以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。
這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。

偏執的高度警覺（本文摘自第二章 先見力）
在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
現在的日本，正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號，但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器，卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人，也不了解二十一世紀的現實狀況。
相反的，無論是微軟還是豐田汽車的經營者，都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說：「即使到現在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷，明天公司就毀了。」
他們領導的企業，無論規模或實力，都是世界上數一數二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面對「獨占禁止法」的爭議，或是主持一場記者會，都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
「只 有偏執，才能生存」，這是英特爾前總裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯（ Tom Peters ）也說過類似的話。偏執（ paranoia ）一辭，給人一種病態、狂熱的感覺；不過葛洛夫所指的是，應該對於組織或他人的思維及行動，抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。
當預期之外的事情以 及令人擔心的問題發生時，這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中，保持「過度的清醒」，注意到任何瑣碎的細節，凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲，絕 不罷手。不只是如此，這種偏執也會使人特別敏感，能立即察覺危險。此外，能擴大搜索資訊的範圍，做最壞的打算，一旦察覺危險，就能快速反應。
總而言之，這種健康型偏執所帶來的緊張感，能提高感受力，並根據優異的洞察力發揮行動。
成功的背後必定潛藏著破壞的種子，在商業世界裡，更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話，也是基於切身之痛。

連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ Whats new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲 學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過，引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。

連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ Whats new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲 學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過，引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。

集權 vz. 分權（本文摘自第五章 矛盾適應力）
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。
用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這裡，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。
旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集 團的負責人阿諾（ Bernard Arnault ），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾‧普薩克（ Marcel Pussac ）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。
阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。
他 為品牌注入最新的財務手法，也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團，但沒有失去各自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響，他曾經說：「品牌的創造力要優先考 慮行銷，如果用經營意識來主導，是無法得到滿意成果的。」
集團的經營型態，在廣告宣傳、展店、人才網羅方面，可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航 線的機上雜誌，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造，以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會，調整和集團全體相關的策略，以保持集團的整體 性。

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天下雜誌　第351期

一、 信任：
信任設計師，相信「設計是一種投資」，而不是一種額外的花費。
許 多大老闆們寧願開數百萬的名車，卻捨不得投資設計。根據經驗，通常得是老闆有心、親自下達命令要做設計，而不是聽從旁人建議走上設計之路的，才容易成功； 否則，即使是找了國外的設計大師來幫忙，如果雙方沒有休戚與共的伙伴關係，從市場調查、產品研發、成本控制就開始誠懇溝通，想成功無異緣木求魚。
當然，經營者的性格必須要有包容力、可溝通，設計師其實很怕聽到老闆一直說，「我小時候也是得過美術第一名的哦！」唯有開放的態度，才可能培育出具有創意的設計花朵。
二、 視野：
能夠綜觀產業全貌，明白自己的定位與需求。有些企業做代工做久了，往往連自己的競爭對手在哪裡、自己與別人的差異性都搞不清楚，只懂得滿足下游客戶的要求，卻不知道外在環境的變化、自己的優勢與劣勢為何。
清楚自己的市場定位，才可能依據不同設計師或設計公司的特色，挑選出適宜的合作對象。
三、 美學品味：
設計是「概念的視覺化」，是「客觀性的主觀決策」，設計不但要求美，還要求真，也就是產品的美必須是符合其品質的美，而不是枉顧自身特點、只想模仿他人的美。
專 精製造，是很理性的，有標準可遵循；但想要精於創新、精於設計，得帶有許多感性成份的判斷。許多製造業的翹楚，卻沒有辦法與設計師合作，因為他們無法判定 三張設計圖中，哪一張比較美？但這個美的判斷，卻又不是獨斷式的決定，而是一種有經驗系統的、各種客觀資訊來支持的、主觀的決策。
在對美感的堅持上，如果企業的第二代能夠參與，往往就已經踏出了成功的一大步。
四、 技術評鑑能力：
對自己的核心技術非常清楚，知道設計加入後可以對整體競爭力做一個整合。所謂「成於中而形於外」，能夠分辨東西能不能被量產、組裝上會不會有困難、通路是不是能符合設計所呈現的調性、行銷上操作的模式又是如何。
五、 品牌經營的觀念：
挑選設計案時，要能知道哪種設計可為品牌加分、如何與別人形成差異化。
好 的設計要能為品牌留下資產，上一個產品的設計要能為下一個產品累積價值；有些設計是為了賺錢，有些設計則能夠做出品牌的里程碑，例如旗艦型的產品，不一定 能獲利，但卻能加深消費者的品牌印象，這兩種設計要交互運用，才能不斷深耕品牌。台灣的產品往往生產得太快，由於習慣做代工的思考模式，只強調製造力，沒 有整體品牌經營概念，事實上，產品和產品之間絕對不是單兵作戰，有了倚天劍和屠龍刀，還得要有武穆遺書才能開創大業。
六、 設計要有助組織改造：
透過設計檢驗組織的運作與架構，嘗試去問：為什麼跟不上設計的腳步？組織的流程是不是有問題？研發能力與行銷能力是否可與設計能力相互配合？好的企業在打仗時要能不斷提升整體戰力，當設計晉升到成為檢驗組織的一環時，整個企業才叫做有了「設計力」。

 

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即使是天縱英明，通用汽車靈魂人物、管理大師史隆也絕對想不到，在辭世後四十年，通用汽車北美分公司董事長會說，通用屬於藝術產業，他們的產品是「藝術、娛樂和行動雕塑，只是湊巧是交通工具。」
通用汽車化身藝術創意的案例，已經成為通例。ＢＭＷ董事長聲稱他們不做汽車，做的是「展現車主對品質要求的移動藝術品。」
倫敦商學院和英國自來水公司破天荒設置常駐藝術家職位；消費性商品大廠聯合利華定期聘請畫家、詩人和漫畫家來啟發員工創意。耶魯大學醫學院規定，學生必須到學校的藝術中心培養觀察能力，因為懂畫的學生也善於辨認病情的微妙細節。
著 名趨勢專家平克（Daniel H. Pink）在新書《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）中預告，所有的產業，終將成為藝術創意產業。美術碩士學位（ＭＦＡ）業已取代企管碩士（ＭＢＡ），成為企業最炙手可熱的文憑。企業主管徵才的管 道，不再侷限於名校的ＭＢＡ。羅德島設計學院、芝加哥藝術學院等知名藝術專業學校已有後來居上的架式。
窮困潦倒的形容詞將和藝術家、創意家分道揚鑣。
在美國，十年內，平面設計人員成長十倍；二十年內，設有ＭＦＡ學位的大學，從二十二所暴增為兩百四十所；三十年來，以寫作為業者增加三成，作曲家和演奏家則多了五成。
狐狸輸給刺蝟
美國目前有三千八百萬名創意階層，佔總工作人口的三○％；英國則估計，在未來十五年內，創意產業的年產值將達六兆多美元，成為全球最大的經濟動力之一。
曾 經是美國前任副總統高爾文膽的平克，從當前流行的大腦功能理論分析，人的左腦專司邏輯、順序和分析，右腦負責綜合、表情、背景和全局。「左腦就像狐狸，知 道很多細節；右腦就像刺蝟，清楚一個重點，」平克比喻，快樂成功的人生，必須同時仰賴左右腦。在資訊時代，左向思考佔盡優勢；在創意時代，右向思考主宰成 敗。
平克深入剖析，是「三Ａ」大趨勢促成了右向的創意時代來臨：富裕（Abundance）、亞洲（Asia）和自動化（Automation）。
富裕：在美國，三分之二的民眾擁有自己的房子；象徵富足、專門提供消費者儲放物品空間服務的家戶倉儲，每年營業額高達一百七十億美元，比美國電影工業的產值還要高。左向思考開創了史上物質最豐足的時代，促使人對於美感的需求大增。
中 產階級癡迷設計，單是功能齊全的產品已無法滿足顧客需求，顧客要的是美觀、獨特、有意義的產品。連垃圾桶、馬桶刷這類完全以功能導向的產品，現在都必須找 國際名家設計加持。普林斯頓大學建築系教授、設計大師葛雷夫斯（Michael Graves）就為標靶百貨（Target）設計了一隻有型有款的暢銷馬桶刷。
亞洲：全球化浪潮下，白領工作外流亞洲，二○一五年以前，美國 至少有三百三十萬個白領工作和總額一千三百六十億美元的薪資，流向印度、中國和俄羅斯，歐洲則會流失一百二十萬個職位。管理學教父杜拉克筆下的知識工作 者，再也無法單靠知識獲取就業力，必須轉而具備海外勞工無法以低薪達成的右向能力，例如美感、整合與想像力。
自動化衝擊白領階級
自 動化：電腦打敗了西方不敗棋王，自動化潮流衝擊白領階級，就算是印度的醫師、會計師沒有搶走你的飯碗，線上醫療諮詢或財稅軟體遲早也會取代你。美國甚至出 現標榜只要兩百四十九元，就可以把離婚官司辦到好的線上法律服務，消費者不必花大錢找律師。面對來勢洶洶的自動化威脅，專業人士必須努力開發電腦無法做得 更好、更快、更便宜的能力。
在這個由三Ａ趨勢所帶動的創意時代，個人與組織都必須重新檢討固有能力，問自己三個問題：海外勞工是不是比我更便宜？電腦是不是比我更快？我的工作在富裕時代是不是還有需求？.
創意決勝時代的六大能力
如果前兩個答案為是，後一個答案為否，那麼培養以下六大能力，將有助於你翻身成為創意決勝負時代的弄潮兒：設計、故事、整合、同理心、玩樂與意義。
1. 設計分高下
設計是創造解決方案的活動，在這個時代，平克主張每個人都應該是設計師。在當今的商業世界，品質和價格只是入門要求，獨特性、美感和意義才是分高下的關鍵。新力公司擁有四百名設計師並不稀奇，現在連教會和政府都開始雇用設計師，將美感帶入傳統與美學無關的組織。
即使是和設計沾不上邊的法律專業，也開始出現法學與設計的另類聯姻。一些設計公司訓練法律系畢業生，專門為律師事務所準備例證、影片和解釋圖示，試圖用精美設計說服陪審團。
2. 故事賺大錢
編織動人故事的高理念和高感受能力，左右了企業界、醫界和個人生活。企業慢慢發現，故事可以賺大錢，經濟學家麥克勞斯基（Deirdre McCloskey）統計，包括廣告業、諮詢業和顧問業的勸說產業，佔了美國國內生產毛額的四分之一，其中有一半是靠說故事貢獻。
好萊塢編劇家開的編劇課程，企業主管絡繹於途；３Ｍ為高級主管安排說故事的課程訓練；美國航太總署在知識管理流程裡運用說故事技巧。在英國，大企業聘請莎士比亞劇場導演擔任顧問，教他們如何把故事融入日常作業。
哥 倫比亞大學醫學院也把故事納入醫學教育中。醫學院二年級學生必須修敘事醫療課程，學習傾聽病患的故事，以及如何更敏銳地閱讀這些故事。有些醫院要求醫師為 同一個病人準備兩張病歷，一張記載的是傳統的檢驗數值和醫學術語與治療；另外一張平行病歷，則是醫師記錄病患的故事以及自己的情緒反應。
3. 整合 讓電腦無法取代人腦
整 合指的是化零為整的綜合能力，從看似無關的領域之間，找出彼此的關連，這也是電腦無法取代人腦的關鍵能力。商業世界一日數變，整合能力尤其重要，因此，企 業在徵才時，特別重視應徵者的整合能力。為了提升自己的整合能力，法學院畢業的平克特別去拜師學畫，繪畫班同學則來自律師、藥師、企業界等，原因無他，因 為繪畫正是一種綜觀全局的藝術。
在這個時代，最搶手的人才，莫過於具有整合能力、遊走於不同領域的跨界通才。哲學教授兼鋼琴家開設管理顧問公司，牧師身兼小兒科醫師，數學家又兼時裝設計師；在創意時代，如此這般的創意組合在職場中屢見不鮮。
整合能力也是一種綜觀全局、觀察趨勢的能力。西雅圖出現了一種全方位的律師，提供從遺囑、信託到家庭事物的整合服務，從客戶一生需求角度做法律建言。
4. 同理心 深入客戶需求
美國知名電視節目主持人歐普拉深有體會，領導力就是同理心，有領導力的人可以揣想他人感受、激起共鳴，帶給人快樂，並賦予他人生命意義。
在最先進的醫學教育上，同理心的份量舉足輕重。近二十年來，問診醫學地位日趨重要，加州大學洛杉磯分校醫學院要求學生住院「演」病患、模擬生病，就是希望培養他們的同理心。
費 城一家醫學院還增設一個醫生績效評估的指標——同理指數。在美國，負責醫學院評鑑的機構，也已經把實習生溝通和關懷能力，列入評分考量。美國醫學院甚至聘 請舞台演員到校開課，教學生「同理心技巧」，學習如何辨認、運用臉部表情、語調和身體語言，協助理解病患問題，以及表達關懷。
曾經催生蘋果電腦第一隻滑鼠及掌上個人數位助理的知名設計公司IDEO不諱言，他們之所以能設計出讓人喜愛的產品，是因為公司經常進行同理心練習活動，讓他們對人能深入理解和關懷。
5. 玩樂 玩得愈high，競爭力愈高
印度孟買的名醫卡塔里亞發現，經常大笑的病患，復原速度比較快。他相信大笑是一種良性的傳染病，可以影響個人、社區，乃至整個國家。為了推廣笑，卡塔里亞縮減診所業務，轉型為傳播笑容的「傷寒瑪莉」，目標是引發全球性大笑風潮，以改善健康、提升業績，甚至創造世界和平。
全球已成立兩千五百個大笑俱樂部響應卡塔里亞的大笑運動，接納速度最快的地方，正是職場辦公室，葛蘭素藥廠和富豪汽車都在公司創辦了類似的大笑俱樂部。
管理界也慢慢體會到，幽默是衡量管理才能、情緒智商和右腦思考的指標。超過五十家歐洲公司，如諾基亞、戴姆勒克萊斯勒和阿爾卡特等知名企業，都雇用認真玩樂顧問到公司，用樂高積木訓練主管如何遊戲。英國航空公司還聘請專職企業小丑，在公司內部製造玩樂氣氛。
為了招募更多青年加入行伍，美國軍方精心設計出一套「美軍部隊」電玩遊戲，讓民眾模擬軍中的真實狀況。靠著這套虛擬實境的電玩，美軍正式跨入了遊戲產業。
遊戲在創意時代的經濟活動具有樞紐地位。卡內基美隆大學的美術學院和電腦科學院特別攜手合作，推出強調「左右腦並用的」娛樂科技碩士學位（ＭＦＴ），課程內容涵蓋程式設計、商業科目和即興表演，學術價值等同於ＭＦＡ和ＭＢＡ。
6. 追尋意義 下一波商業潮流
從 物質需求轉到意義需求的時代已經來臨，誠如哥倫比亞大學人文學院教授戴爾班科（Andrew Delbanco）觀察，當代文化最顯著的特徵，是對玄奧事物的高度飢渴。在這個渴望意義的年代，性靈的不平等，比物質的不平等更嚴重。美國有五十所醫學 院在課程裡加入了性靈教育，企圖將性靈融入生理的醫療過程。日本文部省也推行「心靈教育」，鼓勵學生思考生命的意義和目標。
在一份「美國企業 性靈調查」研究報告中顯示，七成以上的上班族，希望自己的工作能更有意義。將性靈引入工作環境，不但不會降低營運績效，反而還有加分效果。多數的企業主管 也同意，性靈是「人類對尋找生命意義的基本慾望」。為此，美國心理學會會長塞格利曼預測，享受工作帶來的心流體驗，將會取代物質報酬，成為投身職場的主要 動力。在全球各地，冥想、宗教與性靈大行其道，美國有一千萬成年人固定練習冥想，討論性靈意義的「心靈電視」也大行其道。
當數百萬嬰兒潮世代走過富裕，邁入人生的後中年歲月，追求人生意義與關懷的價值，取代了盲目累積金錢。全球兩大巨賈比爾蓋茲與巴菲特，近年不約而同捐出上兆台幣資產投身慈善工作，恰好成為創意時代追尋意義熱潮中最「昂貴」的證明。
熟 悉產業脈動的《Forbes》雜誌發行人卡加德（R. Karlgaard）認為，下一波商業潮流的走向，將是「意義、人生目的和深層的生命體驗」。綠色商品的興起，也是產品性靈風潮下的產物。從豐田環保車 「先驅」（Prius）的熱賣，到美體小舖綠色產品的風行，在在證明，懂得為產品找出意義的企業與個人，才能立於不敗之地。

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這時候～～

他太太說：「我很高興你這樣想！沒錯，他很久沒碰女人了，但是他不是在親我的脖子，他是在我的耳邊小聲的說他覺得你很性感，問我洗手間裡面有沒有放潤滑液。堅強點....親愛的....我愛你。」


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不晉升就離職（摘自第一章 你夠專業嗎？）
沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。

怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。

為 了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像 以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（ power harassment ；指利用權職虐待員工）的責難。

事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。

我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。

進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。

這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。

美 國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫， 以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。

這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。

偏執的高度警覺（本文摘自第二章 先見力）
在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。

現在的日本，正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號，但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器，卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人，也不了解二十一世紀的現實狀況。

相反的，無論是微軟還是豐田汽車的經營者，都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說：「即使到現在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷，明天公司就毀了。」

他們領導的企業，無論規模或實力，都是世界上數一數二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面對「獨占禁止法」的爭議，或是主持一場記者會，都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。

「只 有偏執，才能生存」，這是英特爾前總裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯（ Tom Peters ）也說過類似的話。偏執（ paranoia ）一辭，給人一種病態、狂熱的感覺；不過葛洛夫所指的是，應該對於組織或他人的思維及行動，抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。

當預期之外 的事情以及令人擔心的問題發生時，這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中，保持「過度的清醒」，注意到任何瑣碎的細節，凡事非得從頭到尾、一項一項仔細 推敲，絕不罷手。不只是如此，這種偏執也會使人特別敏感，能立即察覺危險。此外，能擴大搜索資訊的範圍，做最壞的打算，一旦察覺危險，就能快速反應。

總而言之，這種健康型偏執所帶來的緊張感，能提高感受力，並根據優異的洞察力發揮行動。

成功的背後必定潛藏著破壞的種子，在商業世界裡，更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話，也是基於切身之痛。

連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。

相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。

想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。

舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。

麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ Whats new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。

不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。

哲 學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過，引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。

歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。

連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。

相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。

想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。

舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。

麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ Whats new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。

不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。

哲 學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過，引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。

歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。

集權 vz. 分權（本文摘自第五章 矛盾適應力）
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。

用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這裡，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。

旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。

集 團的負責人阿諾（ Bernard Arnault ），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾‧普薩克（ Marcel Pussac ）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。

阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。

作者簡介

湯馬斯‧佛里曼(Thomas L. Friedman)
　　在《世界是平的》出版之前，他已經是美國公認最有影響力的新聞工作者。《世界是平的》更奠定他趨勢大師的地位。
　　他經常被拿來與曾執輿論五十年牛耳的李普曼相提並論。不過他更勝過李普曼的，是影響力早已不限於美國。他在《紐約時報》每週三、五見報的國際事務專欄，透過紐時供稿系統，固定被全世界七百多種報紙轉載。轉載之頻之廣，無人能出其右。
　　他文體自成一家，速度與噱頭兼具，因為易於辨認，網上甚至出現不少搞笑模仿。他很會講故事，但總是很快講到重點，絕不浪費讀者的時間。他常為自己的觀察鑄造新詞，如本書中的「戴爾衝突防制理論」就已經廣為流傳。
　　他太常得獎，如今已是普立茲獎的終身評審。他精通希伯來語和阿拉伯語，有五所美國大學的榮譽博士學位。新聞工作之餘，他也是哈佛大學的客座教授，與哈佛校長薩默斯與本書第四章出現的山達爾共同開一門「全球化」的課。

譯者簡介

楊振富(1至4章)
　　曾任聯合報編譯，譯有「學術這一行」等書。

潘勛(5至13章)
　　台大外文系畢，師大譯研所研究生，現任中國時報編譯，譯有《鋼琴教師》等書。
詳細資料
規格：平裝 / 416頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9868018099
出版地：台灣
內容連載
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我寫《世界是平的》，是用一部戴爾Inspiron 600m筆記型電腦，服務編號9ZRJP41。搜集資料時，我去德州奧斯汀拜訪戴爾經營團隊。我跟他們分享本書的理念，請他們幫個忙，就是要他們為我追蹤出我那部電腦的整個全球供應鏈。他們的報告如下：

整 個起始是在2004年4月2日，我撥戴爾的免付費客服電話，連上業務代表那克維(Mujteba Naqvi)，他馬上把我的訂單輸入戴爾的接單系統。他鍵入我要的款式和規格，連同我的個人資料、送貨地址、請款地址、信用卡資料。戴爾透過與Visa之 間的工作流連結確認了我的信用卡，我的訂單就進入戴爾生產系統。戴爾在全球共有六個廠，分別在愛爾蘭的利默里克、中國的廈門、巴西的南艾多拉多、美國田納 西州的納許維爾、德州的奧斯汀、馬來西亞的檳城。我的訂單被e到戴爾的檳城廠，檳城廠立即向附近的SLC (supplier logistics center供應商後勤中心)下零件的訂單。全球每家戴爾組裝廠附近都有許多SLC，由不同的零件供應商所擁有。SLC就好像兵糧集結區。假如你是戴爾的 供應商，你的職責便是讓自己的SLC裝滿你所生產的零件，隨便可送進戴爾廠，進行just-in-time的組裝。

戴爾在全球有三位生產 經理人，其中一位韓特(Dick Hunter)對我解釋說：「我們一天賣十四、五萬台電腦。訂單來自Dell.com或透過電話。訂單一進來，供應商就曉得了。你要什麼規格，供應商就知 道要送什麼貨。假如你做的是桌上型電腦電源線，你每分鐘都可以了解，要準備送多少條電源線進廠。」每隔兩小時，戴爾檳城廠就會發e-mail給附近的 SLC，說它要什麼零件，要多少，九十分鐘內要送到，晚一分都不行。九十分鐘內，來自不同SLC的卡車就會集結廠外卸貨，正是剛剛兩個鐘頭之中接單的筆記 型電腦所需的一切零件。這樣子兩小時一次地進行下去，全天候。零件一進廠，戴爾員工在三十分鐘內便登記好，放進組裝區的某個配件盒。韓特說：「每一家 SLC的每一種零件，我們隨時都曉得正處於戴爾系統的哪個地方。」

我請教韓特，那麼我電腦的零件是哪兒來的呢？。他說，一開始，這台筆記 型是由德州奧斯汀的戴爾技術團隊與台灣的筆記型電腦設計師一起設計的。他解釋說：「客戶的需求、所需的技術、戴爾在設計上的創新都是戴爾決定，因為直接面 對客戶的是戴爾。主機板與外殼，也就是你電腦的基本功能，則是由台灣的原始設計廠(ODM)做出符合規格的設計。我們派技術人員去台灣，台灣也派人來奧斯 汀，等於是共同設計這台電腦。這等於是一種分布多國、廿四小時運作的研發循環，這是跨國合作設計的好處。我們的夥伴負責基本的電子工學，與客戶、可靠性相 關的特色則是我們負責。我們比供應商及競爭對手都更了解客戶，我們天天都直接與客戶打交道。」戴爾的筆記型大約每十二個月就會重新設計一次，但全年間，隨 著軟硬體組件的進步，也會透過供應鏈不時添加新的特色。

我的訂單送到檳城廠時，湊巧一種零件因為品管問題而缺貨，就是無線卡。組裝就延了幾 天。然後，裝滿良好無線卡的卡車抵達了。4月13日上午10時15分，某位馬來西亞的戴爾員工拿起零件全到就會自動列印出來的通知單。另一位員工則拿著一 只traveler開始揀取所有零件。Traveler是一種用來裝零件的袋子，有保護功能。

零件打哪兒來？一台戴爾筆記型的關鍵組件有 三十種，大部分都不只一家供應商。假如某一家癱瘓或無法滿足暴增的需求，戴爾才不必耗時間枯等。以下就是我Inspiron 600m筆記型的主要供應商：英特爾微處理器來自英特爾設在菲律賓、哥斯大黎加、馬來西亞或中國的工廠。記憶體來自韓商三星的韓國廠、台商南亞的台灣廠、 德商英飛凌Infineon的德國廠，或日商Elpida的日本廠。顯示卡來自台商微星科技MSI或鴻海的中國廠。冷卻風扇來自台商互茂CCI或雙鴻 Auras的台灣廠。主機板來自韓商三星或台商廣達Quanta的上海廠，或台商仁寶Compal或緯創Wistron的台灣廠。鍵盤不是來自日商 Alps的天津廠、台商精元Sunrex的深圳廠，便是台商達方Darfon的蘇州廠。液晶面板不是來自韓國的三星或LG.飛利浦、日本的東芝或 Sharp，就是台灣的奇美、瀚宇彩晶、友達。無線卡不是來自美商Agere的中國廠、美商Arrow的馬來西亞廠，便是台商亞旭Askey或正文 Gemtek的台灣廠，或台商環隆電氣USI的中國廠。數據機來自台商華碩Asustek、光寶Liteon或鴻海的中國廠。電池不是來自美商摩托羅拉的 馬來西亞廠，就是日商三洋的墨西哥廠、馬來西亞廠或中國廠，或南韓的三星SDI，或台灣的新普科技Simplo。硬碟機來自美商希捷Seagate的新加 坡廠、日商日立或富士通的泰國廠或日商東芝的菲律賓廠。光碟機來自韓商三星的印尼廠或菲律賓廠，日商NEC的中國廠或馬來西亞廠，日商蒂雅克Teac的印 尼廠、中國廠或馬來西亞廠，不然就是日商SONY的中國廠。背包是中國製，廠商不是愛爾蘭商天霸Tenba，就是美商泰格斯Targus、新秀麗 Samsonite或太平洋設計Pacific Design。電源轉換器不是來自泰商Delta的泰國廠，就是台商光寶、韓商三星或美商Mobility 的中國廠。電源線是來自英商豪利士Volex的中國廠、馬來西亞廠或印度廠。隨身碟不是來自以色列的艾蒙系統M-System，就是美商世邁科技 Smart Modular的馬來西亞廠。

從我電話下單到送貨至我家，這條供應鏈所奏出來的交響曲，是「世界是平的」一大奇觀。

韓 特說：「我們之間有許多合作。麥可戴爾認識所有這些公司的執行長，我們不斷與他們合作改善製程，隨時保持供需平衡。」韓特說，需求調節不斷地在進行。什麼 「需求調節」？大致運作如下：奧斯汀時間上午十點，戴爾發現，今早買40G筆記型的訂單特別多，再下去供應鏈在兩個小時內就會吃緊。訊號會自動傳給行銷部 門、戴爾網站、所有接單人員。假如你湊巧在上午十點半向戴爾下單，戴爾的業務代表會跟你說：「佛里曼先生，您真幸運！接下來一小時我們正好有60G硬碟大 優惠，只需比40G多付十美元。現在行動，戴爾會送您一個手提箱，因為我們極為重視您這個客戶。」一兩小時之間，這種促銷就能調節任何電腦零件的需求量， 以配合全球供應鏈既定的供應力。今天促銷的可能是記憶體，明天是光碟機。

接續說我那台電腦的故事。4月13日上午11時29分，檳城廠有 一位薩提尼從just-in-time配件盒裡把零件一樣樣拿出來組裝。戴爾給我的報告裡寫著：這位薩提尼「幫佛里曼的電腦做接合、上螺絲、貼標籤。組裝 好就送上輸送帶去燒錄區，依佛里曼的指示下載軟體。」戴爾擁有龐大的伺服器，貯存最新的微軟、諾頓防毒軟體等所有應用程式，依顧客的喜好，下載到每部新電 腦裡。

「下午2時45分，軟體成功下載完畢，電腦被搬往裝箱線。下午4時05分，放進保護箱，內有防護泡沫，外有印著訂單編號、追蹤代 碼、系統款式、交貨代碼的標籤。下午6時04分放上棧板，附有清楚說明：將何時抵達，會放哪一塊棧板（每一班貨機都至少運75塊棧板，每塊棧板各裝 152部電腦），該送哪個地址，好讓分貨單位一目瞭然。下午6時26分終於離廠，前往檳城機場。」

每週六天，戴爾都從台灣包一架華航七四 七，從檳城起飛，經台北飛納許維爾。每架七四七都載有二萬五千台筆記型，重量總計十一萬公噸。除了美國總統的空軍一號，運送戴爾電腦的華航貨機是唯一在納 許維爾降落的七四七。「2004年4月15日上午7時41分，佛里曼的電腦飛抵納許維爾，許多來自檳城及愛爾蘭利默里克的戴爾電腦也都到了。上午11時 58分，佛里曼的電腦就放進更大紙箱，上包裝線，去與他訂購的特殊外部零件包裝在一起。」

這是我下單的十三天後。要不是有零件缺貨，從下 單、組裝、從檳城飛納許維爾，應該只花四天。韓特表示，我那台電腦的整個供應鏈，要角有三十家，但大小全算，再加供應商的供應商，就牽涉到四百家廠商，橫 跨北美、歐洲，但主要是在亞洲。不曉得怎樣，電腦就是組裝起來了。報告指出，2004年4月15日中午 12時59分，「電腦從納許維爾出貨，由UPS負責送件（佛里曼選的是三到五天的陸運）。UPS追件編號1Z13WA374253514697。2004 年4月19日傍晚6時41分，送到馬里蘭州貝詩達的佛里曼公館，簽收。」

我說我這台電腦的故事，是想講一個更大的故事：「世界是平的」時 代的地緣政治。前一章已經提到幾個牽絆甚至可能逆轉世界抹平的力量，但還要再加一個，這個是比較傳統的威脅，就是大規模、動搖世界、摧毀經濟的一場大戰。 有可能是中國決定一勞永逸地拿下台灣。也有可能是北韓出自畏懼或瘋狂，扔一顆核武到南韓或日本。也有可能是以色列與即將擁有核武的伊朗兵戎相向。或者呢， 印度與巴基斯坦之間的核戰終於開打。這一類的舊式衝突隨時可能爆發，不是減緩世界的抹平，就是把它再鏟回凹凸不平。

本章真正的主題，在這 種舊式衝突如何因「世界是平的」而生的新形態合作，而得到紓緩或改變，尤其是供應鏈。「世界是平的」還太年輕，我們還不能下定論。但可以確定的是，國際關 係將有一場精彩劇碼：看傳統的全球威脅與崛起的全球供應鏈之間將產生什麼樣的互動。Old-time舊時的威脅（敵對的台海兩岸）與just-in- time的供應鏈（相加的台海兩岸），兩者的互動將成為二十一世紀初國際關係領域最豐富的研究題目。

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各方讚譽

　　在你把一切都了解清楚後，最終所學到的東西就是最重要的。
——喬治．A．柯亨，加拿大麥當勞和俄羅斯麥當勞分部創始人兼資深主席

　 　《困境中的管理智慧》詳細地描述了企業家們在困境中的奮鬥過程，對於創業者具有重要的指標意義。雖然不同的危機需要不同的方式應對，但所有的成功都需要 企業家有專注的精神、頑強的毅力和敢於犯錯的勇氣。在這本激勵人心的書中，這種種特質在這些企業家們身上一次次地得到驗證。——查克．羅賓遜，M ship公司總裁、耐克公司董事成員

　　在這本書中，企業家們的領導特質有清晰的描述。本書生動地講述了在創業的過程中，這些企業家是如何建構願景、整合資源以及如何克服無法避免的挫折。
——保羅．賈奇，美國營銷委員會副總裁、美國管理協會理事成員

　　《困境中的管理智慧》?述的是企業家們的親身經歷！它沒有說教的面孔，有的卻是生動的親身經歷。對每一位企業家或是希望創業的人來說，這本書將使你保持清醒的頭腦，而且你肯定能從中學到不少東西。——大衛．歐文，美國捷尼研究開發公司主席

　　企業是最具競爭性的挑戰。《困境中的管理智慧》講述了企業家們成功與挑戰困難的真實故事。在一頁頁的閱讀過程中，你將感受到企業家們的情感、勇氣、堅持和夢想——這些都是成功的必要元素。《困境中的管理智慧》將幫助你渡過商海中的險灘惡水。
——菲力浦．卡恩，萊特舍夫科技公司、皮格舍斯雷辛公司首席執行官

　　《困境中的管理智慧》成功地將企業家之間口口相授的經驗變成了書面的文字。首席執行官、公司總裁以及企業主們馬上就能看出這本書的真正價值！
——馬克．蘭格，愛德華洛維基金會執行董事

作者簡介

嘉娜．馬修斯（Jana Matthews）

　 　是博爾德量子公司（boulder quantum ventures）的創辦者和總裁，?許多創業者、企業家、公司管理高層提供諮詢，幫助他們充分挖掘公司的發展潛力。她是巴布森大學管理教育學院的教授， 並為美國、英國、俄羅斯、澳大利亞等國的創業者和企業家設計和講授培訓課程。她已出版七本管理著作。

傑夫．丹尼斯（Jeff Dennis）

　 　多家企業的創辦者，曾參與不少企業的創辦、收購和融資。他與青年創業家協會（young entrepreneurs organization）和考夫曼基金會（kauffman foundation）合作，主辦了一系列主題為「困境中的教訓」的研討會，幫助創業者總結在公司創業和成長過程中錯誤與失敗的經驗教訓。本書即為此一活 動的成果。
詳細資料
叢書系列：職場達人
規格：平裝 / 304頁 / 14.7*21c
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9867139119
出版地：台灣
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少工作，多生活

* 行銷企管>管理/領導>管理科學>總論
* 行銷企管>職場關係>成功秘訣

目錄

序
導言:困境中的教訓

第一章 領導才能

本章概覽
領導能力綜述

本章人物
．分散精力的代價：肯．伍爾夫
．措施得力，但用人失誤：道格拉斯．梅林傑
．員工的盜竊行為：弗蘭克．雷米諾夫
．你要有信心：馬克思．阿科斯塔－羅比歐
．如坐過山車：馬克．摩西
．工資是現發還是遲發：約書亞．斯格科特
．重回到開始的地方：鮑勃．基爾斯圖克
．失去了合夥人：查理斯．特瑞克
．接手公司遺留的問題：安妮．貝恩
．發展業務還是發展公司：凱文．多姆

小結
領導才能中的十大經驗

第二章 員工管理

本章概覽
員工管理綜述

本章人物
．打造完美企業：山姆．博耶
．瞄準高爾夫球場的草坪：克雷格．波拉德
．當災難降臨時：戴蒙．格什
．總是趕不上形勢的發展：霍華德．格特森
．體之不立，事將不成：亞曆克斯．魯西
．屢次招聘失誤：鮑．希基

小結
員工管理中的十大經驗

第三章 合夥關係

本章概覽
合作關係綜述

從0到1有多遠www.tool-tool.com

從 洛維格的經歷來看，那條破船是他一生事業的起點，他憑藉著這條船，輾轉騰挪，借助了很多的外界力量，迅速地完成了從０到１的飛躍，累積了驚人的財富。其 實，成功的人認為：「借助別人的力量使自己的能力發揮最大效果是成功的快捷方式，善於拜訪比自己有智慧的人可以使自己立於不敗之地。」洛維格只不過是將這 一理念發揮到極致罷了。

　　憑藉天才般的商業才華，猶太人成為全球企業界公認的「世界第一商人」。而他們的故事也不斷的有專書、報章雜誌 專文報導，如果只是片面、沒有系統的接觸他們的故事，一般人是無法按圖索驥、循序漸進的學會他們幾千年來傳承的致富聖經與成功心法的。本書的第一個特色即 是：用故事體材的整理方式將這些致富天才的傳奇故事教你怎樣辨識出機會，掌握機緣而能實現致富夢想。

　　不同於一般其他書對猶太人故事的平鋪直敘，本書的第二個特色是：將每一個讓這些人成功所憑藉的「格言」或經典的一句話做重點式整理，反覆咀嚼後內化為個人的成功指引。

　　不加油添醋地增加無用的資訊，文字簡潔、易懂，節省現代人寶貴的時間，本書讓讀者用最輕鬆的閱讀方式，體驗閱讀的成就感—花最短的時間讀完一本書、體驗不同的成功模式、選擇自己適用、可學習的成就目標。

　 　猶太人賺錢時有一個較特別的地方，就是遵守--現金主義。猶太人寧願把自己的錢用於高回報率的投資或買賣，也不肯把錢存入銀行。「不做存款」是一門資金 管理科學，是猶太人經商智慧不可忽視的部分。「有錢不置半年閒」是一句很有哲理的生意經：做生意要合理地使用資金，千方百計地加快資金周轉速度，減少利息 的支出，增加商品單位利潤和總額利潤。在猶太人眼?，衡量一個人是否具有經商智慧，關鍵看其能否靠不斷提高周轉率地把有限資金創造可觀的營業額。

　 　在世界各民族中，很難找到一個民族像猶太民族那樣，在五千多年的歷史中，竟然有二千多年流離失所，行走天涯，且屢遭屠戮。更難找出一個民族像他們這樣目 標一致與竭盡所能地透過經商智慧擁有巨額的財富。有了財富，他們就獲得了統治者眼裡的價值，也就獲得了自己生存的條件。某種意義上講，是天才般的商業才華 為他們嬴得了尊嚴和生存的權利。

　　有史以來世上最富有的商業巨擘中，猶太人比比皆是。從控制歐洲金融命脈的羅斯柴爾德到華爾街超級富豪 摩根，從紅色資本家哈默到世界上第一個億萬巨富洛克菲勒，從金融大亨索羅斯到股神巴菲特，從鑽石大王彼德森到私人承辦奧運會的尤伯羅斯，不勝枚舉的猶太商 業鉅子令世人翹首矚目。這樣一個偉大的民族，自然讓世界為之震驚，並引起了世人廣泛的關注與研究。

　　《從０到１有多遠？》一書是筆者在擁有大量資料的基礎上，對猶太民族的商業理念及經營技巧所做的詳盡介紹與剖析，企圖對猶太人的經商智慧做一個全方位的立體展示。堪稱一書在手，「世界第一商人」經商秘訣一覽無遺。

作者簡介

洁島

　　本名唐華山，曾先後從事金融、企劃等多方面工作，現為自由撰稿人和投資理財顧問。著述頗豐，如：《唐僧的馬》、《動物對人類的149個神秘啟示》、《生活哲理枕邊書》、《經商哲理枕邊書》等暢銷圖書。近年來多專注研究猶太商人，為該領域內知名專家。

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BMW可說是世界上最受尊崇的汽車製造者，以豪華與高性能表現 聞名並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。它不但結合了世界級的工程技術、聰明的管理團隊以及獨特的公司文化，也持續生產在業界被當做最多評量基準的卓越汽 車。在《BMW傳奇》中，大衛．凱利呈現了這個神話般汽車製造者的內情，揭開了它的商業哲學與業務，ＢＭＷ不只是另一家汽車製造者，它擁有無法超越的品 質，因此讓它的產品不只是一輛汽車。因為擁有不尋常能和ＢＭＷ高層以及歷史資料接觸的管道，凱利解釋了這家公司如何能從第二次世界大戰的殘骸中變成最受尊 敬的汽車生產者以及世界上獲利最高的汽車製造商之一。

　　凱利檢視了讓ＢＭＷ能有凌駕同業表現的商業業務及維持它領先地位的行銷計畫。 ＢＭＷ的品牌長處與技巧成功的發展出世界上最搶手的車子，也因此激起了各地行銷人員的忌妒及尊崇。它經過良好工藝製作的品牌訊息──終極駕駛機器──因為 它明確的理念和穩定度，獲得廣泛的欽佩與讚賞，就如同ＢＭＷ的車子因為純粹以及高效能表現所受到的尊崇。

　　ＢＭＷ不只是一家公司，它成 為德國產業中一個成功重生的圖像象徵。在美國媒體上第一次，凱利向讀者介紹了ＢＭＷ成功背後的家族－神祕與祕密的匡達家族 (The Quandt Family)。在這個家族的圍牆之後，混合了喬哈娜．匡達 (Johanna Quandt)，一個歐洲最富有而隱跡的女士，以及和她相同富有的成年子女，史帝芬和蘇珊(Stefan and Susanne)，他們成功的策劃了1999年管理階層的變動。本書並不只是關於ＢＭＷ的故事，而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。

　 　除了有時候突然因為高速而產生的碰撞，可以看到ＢＭＷ在過去的四十年當中持續穩定和成功的成長。凱利透過公司的高層和基層，探討了公司的高點與低點，包 括混亂的併購之後再分開的英國路華集團 (British Rover Group)，以及在爭議中雇用了首席設計師克力斯．賓鉤 (Chris Bangle)。對於想努力趕上ＢＭＷ傑出表現的商業領袖們來說，《BMW傳奇》深刻的探索並揭示了讓ＢＭＷ成為馬路之王的實際作為。

作者簡介

　 　大衛．凱利(David Kiley)，《今日美國》報底特律分報總編輯，擁有十五年以上經驗的汽車產業資深記者。他於「晚線」(Nightline) 「CNBC」「美國有線電視新聞網」(CNN) 「國家公共電台,」(National Public Radio} 以及「今日秀」(Today Show) 都有過專題節目。著有《踢出害蟲：福斯汽車在美國的興衰與重返》等書。

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關於菲奧莉娜在惠普的表現，這個我當然完全知道，正負面都有。不過，我們現在是請她當獨立董事，並不是聘請她當執行長，也並不是聘請她當董事長。當然我也有別的人選，但我認為她當獨立董事是個很好的人選。

董事不要只是聽，要問

一 九九九年，菲奧莉娜開始擔任惠普執行長時，我就認識她，我們都是麻省理工學院的理事（trustee），幾年來多次會面。她是一個對商業 （Business）相當嚴肅的學生（serious student），她看一個公司，不只是看近來的表現，例如成長率、營利之類的數字，她是要深入探討一個公司的競爭優勢、商業模式等。台積電曾是她研究過 的企業，就像我對惠普及ＩＢＭ也一直有長期深入的觀察與研究。

前年，菲奧莉娜還是惠普執行長時，曾經舉辦一場研討會，邀請了全球知名企業 執行長、前任政府官員及學者，一共七、八十位參加。這場會議一開始是由兩位美國前國務卿季辛吉（Henry Kissinger）與歐布萊特（Madeleine Albright）對話，菲奧莉娜是引言人。

這場為期一天半的會議，第二天議程有 一個座談，她邀請我擔任與談者，座談題目是關於商業模式的創新，同場與談人還有星巴克咖啡的高層，她將台積電視為商業模式創新的公司。會議期間，我跟她接 觸、吃飯，知道她對研究企業的興趣，絕對不止是看看短期成長率、獲利率等，而是會深入探討公司的商業模式、創新、競爭障礙等不同面向。

邀請菲奧莉娜擔任台積電的董事，我認為可為董事會帶來新氣象。第一，她是個非常demanding（標準及要求都相當高）的人，她問問題很深入，我覺得這個就可以為台積電董事會帶來一些新而獨特的長處。董事們不要只是聽，要問，有些東西要問出來。

第二，我覺得她是很注重公司策略的人。她在資訊界成長，以前她任職的朗訊是資訊界，後來加入的惠普也是資訊界，這些經驗應該可為台積電未來的策略有貢獻。

此外，菲奧莉娜對「好的公司治理」有經驗，她不但當過惠普董事長，而且在很多美國著名公司，如思科系統（Cisco）也當過董事。這是為什麼我的獨立董事人選中，洋人居多。

因為在台灣，公司治理的觀念還是很新，真正在一個好公司治理制度之下有過經驗的人，在台灣並不多。你請獨立董事，就要請到對這制度有經驗的人，而不是請一個人來學。

這 次是因為飛利浦自動跟我講，認為我在三年以前，第一次請了三位獨立董事，他們覺得很好，希望再多做一點公司治理，所以飛利浦退出一席，我沒有要求他們。後 來，我告訴他們聘請到菲奧莉娜擔任獨立董事，他們也非常贊成，說「啊，這才是。」飛利浦自動讓出一席董事，我覺得這就是大股東重視公司治理的表徵。

我是在去年十二月底聖誕節後，以一封電子郵件邀請菲奧莉娜擔任獨立董事。接著，她提出許多問題 ，我也提出一些問題，整個討論過程差不多近兩個月。

在那一頁的電子郵件中，我把台積電的情形跟她講，其實她已經相當知道台積電及我，但她不知道其他董事，這封信我主要是提別的董事是誰，告訴她一年開幾次會，每次會議兩天，第一天是委員會，第二天是正式董事會。

我很強感覺是，所有董事應該每次董事會都參加，這對她來說較困難。菲奧莉娜今年行程滿忙的，所以我們後來花了兩、三封電子郵件溝通。至於台積電現任的獨立董事，過去三年多，只有一位請過病假。

菲奧莉娜不是為錢而來

台積電的董監酬勞是不能高於可分配盈餘的○．三％，股東賺得多，董監事也才賺得多，我覺得這才是真正的績效相關報酬。我們已經將董監酬勞的百分比降低三次，一開頭是三％，一九九三年改為一％，二○○二年改為○．三％，去年董事會又修改為不高於○．三％。

菲奧莉娜絕對不是為了錢而接受這個職務。對她來說，我們的董監事酬勞只是小錢。事實上，為了讓公司更透明，過去三年，梭羅與邦菲爵士（均為台積電獨立董事）都是董事會下設的審計委員會成員，在台積電，只有獨立董事能加入這個委員會。

公司每季季報、每半年的半年報，都需審計委員會核閱，所以審計委員會的責任不下於董事會。但我覺得，外界對我們審計委員會的運作，並不是很瞭解。

過 去四年多來，美國上市公司在執行「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act）上很多都有困難，台積電已完成準備執行「沙賓法案」。我們這個準備過程至少兩年，每次董事會前審計委員會都仔細檢視我們準備的項目，而且他們都是 有經驗的人，緊盯我們對「沙賓法案」準備是否達到檢查標準（milestone），台積電財務部門及其他部門則有兩、三百人參與其中。

這個在美國是個大問題，因為美國上市公司已經執行了，我們雖在美國上市，但被視為外國公司，要求外國公司採用「沙賓法案」，是第二步要執行的，差不多就是現在了。

美國很多公司九○％是獨立董事，只有董事長一個人不是獨立董事。我們現在九位董事中只有四位獨立董事，我覺得在世界級的標準上還算是低的。假如能夠找到適當的人，我覺得獨立董事九○％也沒關係，假如找不到適當的人，濫竽充數反而不好。

公司治理不只是一門學問，更是一門藝術。我對這門藝術，其實從德州儀器開始至今已經學了三十年，但我絕對不是在台灣推動公司治理，我只是在台積電推動。

這 個議題我是講過好幾次，但公司治理你根本就不必告訴別人該怎麼做，因為這樣反而是在樹立敵人，別人有別人的估算嘛，你不用教他們怎麼做。近日有篇社論說是 我跟張孝威在台灣推動公司治理，至少我，只是在台積電推動，我根本不想在台灣別的地方推動，他們要黑暗就讓他們黑暗去吧！

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明基暨友達董事長李焜耀一出手，總是令人驚呼。十個月內，愛冒險的他如獵鷹般，接連吃下西門子手機與廣輝電子，卻也腹背受敵。

一方面必須解決「現在」明基的虧損，然同時得著手布局「未來」面臨的巨大挑戰：企業國際化帶來的管理幅度加大。

友達加明基員工數一夕暴增四○％。從四萬人最多增到五萬六千人，連距離台北三萬哩的東歐立陶宛、南美巴西如今都飄有BenQ旗幟。原本明基員工有三十個國籍，也跳增至七十個，宛若聯合國。組織管理的神經末梢瞬間萬縷千絲，難度倍增。

「體力沒有以前好了啦。」李焜耀笑著說。現在，他必須內求，與自己的心魔戰鬥。他說：「我得懂得分享權力，這是所有CEO最難的一件事。」

學會放下是他步入中年後，必修的學分。修成，企業必有新風景；反之，則企業格局受限。台大國企系教授李吉仁認為：「合併成功後，管理整合的高難度才正開始。」

過去李焜耀是從班長一路當到總司令，全部一手包，任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。現在開經營會議，他會耐著性子聽解釋。「有捨才有得、不捨不得，你說不是嗎？」他說。

甚至連合併西門子手機至今，他也不主動跳上火線。「合併後每月都虧好幾億，但KY（李焜耀英文名）都交給我們去處理。」負責談判的明基策略長雷輝說，換成三年前，這種事一定不會發生。

開始交棒：兩千億業績交給五個總經理

在李焜耀心裡，有一幅接班布局地圖，想在集團內複製百個、千個像他一樣的管理人才。「第二代的、第三代的接班都有在做。」他笑著說。
然而，學習放手需要時間。尤其是，如果下面的人還沒有做好準備，領導者分權的過程放太多就會是危機。李吉仁認為，管理學上企業成長到國際化，都會出現授權問題，領導者一旦放太多、太急，企業就會被自己打敗。

為了不被自己打敗，李焜耀開啟接班體系。

五 個月前，友達對外宣布有史以來最大一次組織改組。在李焜耀下面多設了一個五人「管理決策會」，負責重大決定的擬定、討論；此外，引人注目的是新設兩個事業 單位下的五個事業部總經理，平均年紀不到四十歲，加起來卻負責公司兩千億元業績。「他（KY）會擔心，五年後公司變更大了，有沒有人可以接手。」友達集團 旗下達虹科技總經理林冠穎解釋。

「我當時是從小做到現在，可是現在以後要接我班的人，一開始就要變這麼大。不像我們以前是從兩輪騎到三輪、四輪的，他們一接就是一輛遊覽車這麼大，所以各種功能領域都要經歷才行。」他補充。

廣 達集團董事長林百里有個「CEO五階段論」，分別是Engineer（工程師）、Executive（執行）、Earnable（獲利）、 Expectation（預期）及Entertainment（娛樂）。「公司規模不同，經營管理的層次自然要不同。」林百里說。隨著組織成長，執行長從 一開始的總工程師蛻變到最後的娛樂長，學習放權，這樣才能跟著公司成長。

然而拒絕插手的誘惑，李焜耀還在學。「等不及的事，還是會不放鬆的啦，自己跳下去。」他笑說。常常他看到有什麼事情不對，還是會忍不住「下手」。授權、棄權、無權，同樣的「放」，會產生不同的結果，這就是領導者的智慧與格局。

四月二十一日，李焜耀在台北明基總部接受《商業周刊》專訪，一方面談「放手」；另方面，也談及合併後對德國富裕社會帶來的學習，以及明基目前所面臨的困境。以下為專訪摘要：
最

商業周刊》問（以下簡稱問）：成立早期公司沒有那麼複雜，現在大，做決策時的想法具體有何不同？

李 焜耀答（以下簡稱答）：當然，我現在籌碼更多，影響力更大，思考就要把自己放在比較高的天平上看問題，我做這樣的決定對全世界衝擊是什麼？台灣大家都把眼 光放在島內，如果一直做 ODM（設計委外代工）對產業的影響力很小。除非你很關鍵，對全世界有舉足輕重的影響，也可以是很大。像台積電在供應鏈的上下游很小，但占有全世界六、七 成市占率，所以影響力很大。

面對虧損：合併後的價值不是一時看得出

問：相較友達與廣輝的合併，明基與西門子的合併難度更高？

答：的確不一樣，跨國合併的難度更高。友達就是著重產能的整合，但品牌合併不確定比較多。最大的挑戰是跨國的。管理德國的團隊我們都沒經驗，但我們有信心說服他們可認同我們，改變他們的經營。

要求他們從亞洲的角度去看，去降低成本、更市場導向。過去西門子是技術導向，所以整個公司都在調整，都在做restructure（重建）。

問：明基去年第四季和現在第一季的虧損有超乎你的想像嗎？

答：其實我們本來就知道，一定會虧損。只是這虧損不可能一下就消下來，往下走的過程如何讓它變成平的，這是重點。現在正要往上來。

問：可以說最差的時間已經過了嗎？

答：對，已經過了。品牌不像製造業的挑戰單純，合併產能。品牌合併後，後勁的價值比較強，不是一時看得出來。

問：所以你覺得到目前都值得？

答：（停頓兩秒）值不值得不能用那麼短的時間去評價。隨著時間改變，我也不能說大話，大家之後再來看我們的功過會比較客觀。

問：那未來明基的結構有什麼不同？重整這公司要讓老外和你一樣用亞洲眼光看嗎？

答：德國組織文化跟我們不同，他們重分析、好講理，分析很清晰；但亞洲做事比較感性，道理比較不講清楚，所以經理人的角色就很重要。
問：那現在溝通的方面有改善很多嗎？他們瞭解亞洲人的眼光？

答：我們主管面臨的還是各國眼光。當然想法不相同。

問：能舉一個例子？

答： 德國人認為合理的就是便宜的，但是亞洲覺得不夠低的就是貴。所以看事情的角度不太一樣。他們覺得降一○％已經很合理了，但我們覺得不行啊！還要再降五％， 很多這種差距。這就是一個富裕社會（德國）和新富社會（台灣）的不同。德國生活水平富裕已經上百年，我們才十來年。我們還保留刻苦勤儉的精神。我們總希望 很多事情可以降低成本，但他們總覺得不需要。

問：如何達到妥協？

答：最後一定只能達到便宜的路（笑）。製造業的水平競爭 力將來要靠亞洲力量。一定要因為未來的競爭者在亞洲，競爭者在亞洲生產。所以要把生產成本降低。我們必須學習富裕社會如何產製一個產品的總體價值。品質有 很高的精密度、非常高的工藝與表面處理。而品牌則跟國家結合，Made in Germany（德國製）可以讓大家付貴的錢。

企業質變：學到富裕社會的思維模式

問：你如何學習富裕社會的思考模式？

答：例如剛說的合理就是便宜的價值，我就要去尊重，尊重才能瞭解。我現在去買東西，不一定要便宜的，但是合理性一定要。

問：現在大家會覺得明基現在最大的問題是品質？

答：是。台灣在手機產品的工藝層次、機構件的技術還不是最好，雖然最近的手機做得已經沒話說，但還是跟德國的工藝與機構件有差異，還要調。我承認過去我們有些東西沒做好，但導入西門子後，他的後續測試品質與檢測要求，這些我們都有學習。

問：明基合併西門子，最重要的事情是什麼？

答：學什麼價值該保持，什麼價值該調整，合併最重要的就是在做這件事。整合就是在決定要留什麼。

問：那西門子進來有無讓你對品牌價值有改變？

答：他們在操作品牌上很厲害，對全球的知名度安排操作很強，真的比我們豐富很多。

問：那德國精神會被彰顯出來？

作者：麥特．歐斯里
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富裕一族銷售術

在做重大的購物決定時，富裕一族喜歡受到無微不至的伺候，同時也要求高度專業，他們大部分的重大購物決定是很情緒性的，一旦下了決定，他們會花上非常多的時間用理智來證明他的決定。

有錢人越來越多，知道如何與有錢人為伍的人，便能迅速致富。

過去，為有錢人服務的，不過是有錢、有地位者的僕人，但是現在時代不同了，一般人賺的錢增加了，錢賺得多的人花錢也比較多，知道如何與有錢人為伍的人，便能迅速致富。

Cap Gemini Ernst & Young科技顧問公司定義新興的大眾富裕市場，亦即擁有十萬到一百萬美元可投資資產的市場：.從二○○五年起，預計每年成長一○到一四％，而一百萬美元以上的族群年成長率為六％。

高收入家庭預期比一般家庭成長快速，預估到二○○五年約一千七百五十萬戶美國家庭（一五％）年收入將超過十萬美元。

有 些人仍認為我們的經濟像金字塔形狀，越接近每人平均收入低於二萬二千七百九十四美元的底部，形狀越寬，想到富有族群，他們看到的是一小群願意付大錢的頂級 潛在顧客。然而，這種情況已經有所改變，因為昔日金字塔形經濟已經被沙漏形經濟取代，頂端和底部兩端均持續成長，但是中間的階層則逐漸消失。

喜歡尊榮　願為成功付出代價

有錢人是高度緊張的，超過七五％的有錢公司老闆及專業人士，每星期工作超過六十個小時。針對富裕一族做銷售的藝術，需要一些專業技能、想像力、方法、創造力以及手腕。

同 樣重要的是，要有焦點。你所鎖定的成長中的富裕一族，並不是那些侷限在自己的小圈子裡，只和「圈內人」交往的遺產繼承者，而是那些自己創造及賺取財富的 人。他們在富有世界裡賺錢與生活也改變了他們，他們比較強調重點、對事業比較投入、對目標比較清楚，而且願意為成功付出代價。他們喜歡被待如貴賓。

巴勃二十年前開始自己的事業，他工作賣力，事業做得不錯，喜歡買精緻的東西。每隔幾年他和太太瑪莉，就會把他們租賃的豪華轎車換成新車，過去十年間因為方便和品質的關係，他們向同一家經銷商租同一廠牌的汽車。
今 年巴勃和瑪莉雙雙做了改變，巴勃將之歸因於不喜歡新出的車款，他的太太則透露了原因：「如果那個銷售人員讓巴勃覺得自己像貴賓一樣，他就會同時得到兩位顧 客了。」巴勃向另外一家離市區三十分鐘車程的經銷商，買了一輛不同廠牌的豪華轎車，瑪莉則在當地經銷點選租了一輛敞篷跑車。

不久後，瑪莉 車子的輪胎破了，一星期後，瑪莉發現同一個輪胎又破了，當巴勃接到瑪莉驚慌的電話時，正在外地出差，瑪莉現在害怕開車，巴勃打電話到經銷商的服務部門了解 情況，服務部經理解釋輪胎一定是有瑕疵的，經過進一步的了解，原來經銷商並沒有換掉原來的輪胎，只是做修補而已。

當巴勃問起原因的時候，服務部經理告訴他，他們並沒有高性能輪胎的存貨。經理提議在等候輪胎期間暫時借瑪莉一輛車使用，但是不願保證新輪胎的到貨日期。於是巴勃決定付清瑪莉那部跑車八千美元的租金，結束和新經銷商的關係。

巴 勃的故事提供了一些教訓，足以為銷售與服務富裕一族的禁忌撰寫訓練課程。就像大部分難搞的顧客一樣，在做重大的購物決定時，巴勃喜歡受到微不至的伺候，這 對他的決策流程而言，是很重要的。同時巴勃也要求高度專業，經銷商未經適當的訓練便將銷售員丟到賣場，認為賣車很簡單。但要賣東西給有錢人，並不是那麼簡 單的。

處理瑪莉跑車的服務部經理可以演一齣黑色喜劇，第一次他們沒有修好輪胎，不但沒有懇求原諒並提供瑪莉一部豪華轎車、竟然還犯了和巴勃討價還價的錯誤。巴勃一向自認為是講究價格與價值的顧客，卻在太太的敞篷跑車上狠狠地砸了八千美元。

根據我們二○○四年富裕一族購物決定研究，巴勃的行為一點都不奇怪，經過審慎的評估和比較問卷調查的對象，我們發現，影響富裕一族繼續購買同一家產品或服務的兩項重要的因素：

一、 我所遇到的任何問題都得到迅速且令人滿意的解決。
二、 他們提供良好的售後服務。

對富裕一族做銷售的時候，你不只是完成一件銷售而已，而是在經營彼此的關係。
與眾不同

與眾不同　投資習性違反常態

在撰寫本書期間，我太太幫我約了看牙醫的時間，因為我已經好幾年沒有看牙醫了，所以她堅持我應該去一趟。和巴勃背景相似的我，希望能很快的做好這件事情。

但 我和牙醫的約甚至在見面前就開始變調了，診所接待員打電話到我辦公室要求我提早十五分鐘抵達，以便填寫一些書面資料，因為我已經四年沒有看牙。這讓我覺得 奇怪，畢竟這個牙醫診所已經為我們全家人看牙超過二十五年，我們家的三個小孩和我太太都需要做牙齒矯正，對他們的生意貢獻不小。

我提早到填好了表格，就被送到一間房間，我已經在這個房間裡洗過好幾次牙齒。當天那位牙齒保健師是新來的而且很友善，所以當她請我填寫一份「新病患」表格時，我很耐心的告訴她我不喜歡寫表格，而且我已經提早來寫好了一份。我心裡想：「到底怎麼了？」

當我坐定在治療躺椅上，這位年輕的保健師坐上圓凳，手拿著檔案夾，開始板起臉問我：「從一到十，十代表完美，你給自己的微笑打幾分？」真是不可思議，她正在向我推銷東西，她要利用這些資料推銷牙齒美容產品。我問她美白牙齒要花多少錢。

表格填好了，但是我期待的洗牙卻還是未進行。她告訴我需要做全套Ｘ光檢驗，照了十張以後，我攔下保健師，問她預計照多少張，當她回答全套Ｘ光有十八張的時候，我猛然起身要求暫停。

我不喜歡身體接受不必要的輻射，我平靜的解釋我只要洗牙，這便是一個結束的開端。保健師告訴我必須另外約時間，因為今天是「新病患」的檢查，這並不是我百忙中抽空要做的事。

和 巴勃的豪華轎車經驗很類似，目前，我正準備換牙醫。我對牙齒美容沒有意見，我不喜歡的是失望和不體貼。以下是另一個奇怪的故事，想像你透過理財顧問投資了 五百萬元，三年後只剩下二百五十萬元，這便是發生在卡蘿身上的事情，而你也可以想像，她現在正要換一位新的理財顧問。經由熟人的介紹，她找到傑克。
表面上看起來，這應該是挺簡單的事情，傑克立刻看出卡蘿原先的理財顧問是根據豐厚的手續費來選擇投資標的，他當下便認定這就是問題所在，所以他開始解釋傳統的風險承受和資產分配理論，「當我發現她的眼睛開始瞟向別處時，我才意識到我正在失去她。」

於是，他問了一個問題：「告訴我，你為什麼不滿意原先的顧問？」他期待的是損失幾百萬美元的憤怒，卻驚訝的聽到卡蘿說，當她的顧問到巴貝多度假的時候，竟然將她的投資交由他的兒子處理。傑克對我重述了這個故事，說道：「你知道嗎？她一次也沒提到她的損失。」

一 件怪事？也許吧！但是針對富裕一族的銷售，充滿了違反常態的事情。許多人描寫富裕一族傾向於描寫他們投資的習性。事實上，有些人很會投資，有些人則很糟， 還有一些人揮霍其所賺的錢。有些人省吃儉用。他們之間的共同點是都有很多錢，都有很多現金，而且都能夠得到他們想要的東西，比其他八二％的同胞能付給你更 多的佣金和費用。

充滿壓力　高檔消費犒賞自己

有錢人遵循著一種可以預測的購物模式，他們會做一些研究，然後會到產品或服務容易取得且價格最好的地方購買，包括折價倉儲俱樂部，雖然看起來不可思議，事實上，以下是兩個例子：

一、湯姆和喬伊絲最近到他們家附近的好市多倉儲俱樂部，但他們並不是為了最低價格而大量購買。「我們在那裡可以找到在一般雜貨店裡找不到的東西，」現年五十九歲，身為退休金計畫行政員的喬伊絲說：「像冷凍焦糖布丁和洋蔥湯的麵包球。」

二、二十八歲的凱倫是公關代表，喜歡炫燿丈夫送她的半克拉鑲鑽耳環，他是在ＢＪ倉儲俱樂部以一百七十美元買的，「心意最重要」，這是凱倫的理論。

諷刺的是，越成功越有錢的人，生活變得越緊張。美國運通及羅普公司在二○○三年的調查顯示，六六％的美國有錢人生活在高度壓力下，在十一個調查國家中是壓力程度最高的。

不管你可能遇到哪一種壓力龐大的有錢顧客，重要的是了解壓力如何影響他們的情緒，影響他們下購物決定。你不只是應付聰明、疑心、注重價格的顧客而已；他們的壓力大到足以爆炸！這是一個你應該牢記在心的珍貴資訊。你該如何應付一位承受巨大壓力的人？用充滿手腕和技巧的方式。

暫且忘掉銷售，回憶上一次你看到某人（希望不是你）在馬路上抓狂的經驗，不管有錢與否，開車已經變成一件高度壓力的事。重大物件的購買也可以說是一件高度壓力的事情，短時間內必須消化太多選擇和資訊，暫時沉睡的壓力可能突然又升高。

通常當他們處在壓力下的時候，會尋求解脫，開始購買昂貴的物品犒賞自己，這就是壓力的出口。他們最不需要的是爭論。不要被站在你面前或電話另一端，看起來沉穩嚇人的富裕一族顧客給騙了，就像在我成長的紐約白原鎮的人所說的：「生活就是演戲。」

雖 然這些愛找麻煩的人既愛嘲諷又聰明，但是他們大部分的重大購物決定是很情緒性的。如果他們喜歡你、感覺對了、你讓他們覺得重要且掌握控制權、你讓他們認為 自己做了很棒的決定，他們就可能和你做生意。不過這並不表示你就沒事了，你最好對你的產品和服務充分了解，因為一旦有錢人下了情緒性的決定，他們會花上非 常多的時間用理智來證明他的決定。

你能想像巴勃告訴他的高爾夫球友：「對啊！我向一家離市區三十分鐘車程的經銷商租了一輛車，因為我喜歡那位銷售員。」這種情況是不會發生的。巴勃會盡可能的告訴他的朋友所有他記得的細節，來表現他是個聰明的顧客。

做好研究　下決定時能無爭議

美國普查部門宣稱，嬰兒潮的發展使得更多美國家庭比以前擁有更多的財富。更明白的說，這表示有更多的金錢被用來投資，而且有更多的重大購物決定要做。銷售人員想要在有錢人的世界中賺錢，就必須了解並配合所有影響這些購物決定的細膩因素。

他 們是非常投入、工作勤勞、忙碌不堪的人，他們專注於工作，不管是經營自己的事業、在企業中奮鬥，或是在自己的專業中保持領先。有錢人白天永遠沒有足夠的時 間完成所有的工作，當他們下購物決定時，希望爭論減至最低，且受到全神貫注的服務。通常影響有錢人重大購物決定的過程，至少有七種因素：

一、基於他們的成就，他們要受到尊重，甚至享有隆重的禮遇。

二、他們能夠成功是因為他們在工作上的專業和能力，他們希望其他人也是如此。

三、他們對任何欺騙或操縱他們的企圖反應強烈，而且當這種事情發生時，他們很可能會改到他處。

四、他們會事先研究並相信自己的判斷，用自己的方式定義價值。他們會到任何符合這個價值的地方購買，不管是網路或是倉儲俱樂部。

這是中國大潤發第一次公開財務數字，一進榜就聲勢驚人。在此之前，任何官方統計都看不到中國大潤發的成績單。

這份成績單顯示，在中國外資連鎖業主中，大潤發年營收近人民幣一百五十七億，排名僅次於家樂福的一百七十四億，但是大潤發平均單店營業額（六十家店）卻高於家樂福（七十家店）。這兩年，大潤發單店營業額成長率更遠高於家樂福。

八年前，大潤發在上海閘北開出第一間門市時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市，同業抵制你，經銷商也不理你！」大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶，不得已，只好緊急從別的區調貨。

面對挖角，拔擢二線主管　分紅配股，讓店長零流動率

最初大潤發是仿萬客隆，以倉儲模式經營。大潤發開到第三店時，時任大潤發中國區副董事長，現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店，發現萬客隆門可羅雀、隔壁的家樂福卻門庭若市。

黃明端驚覺：量販超市才是未來趨勢，一聲令下，大潤發把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。

營運模式改變，人事紛擾接踵而來。四年前，大潤發中國區總經理駱建中及三位台籍店長跳槽，四個門市有三個店長被同業挖角，當時才到中國一年的黃明端，馬上面臨內外交迫，他首先拔擢二線主管加以穩定軍心，自己跳下來兼任總經理。

接著，資訊系統與員工分紅配股制度陸續上線，至今，「我們的店長流動率是零！」大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪的說。
論店數及營收，大潤發在台灣及中國大陸，都落後家樂福。但細看單店業績的成長速度，大潤發在兩岸的表現都後來居上，除了有效率的執行展店之外，最主要的因素，就是每個細節管理的落實。

「管理的層面大同小異，只是我們更重視每個細節而已！」黃明端笑著說。大潤發在品質及價格的把關上，設計了層層關卡。

損耗率與獎金掛鉤　損耗低於千分之三遠勝同業

以大潤發中國區為例，大潤發還把損耗率與獎金掛鉤。每個門市發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。

這筆全店員工都可以分的獎金，讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。透過這個設計，中國大潤發把損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低於同業的千分之十。

價格上，大潤發賦予各店彈性調整價格的權力，好讓前端門市即時反應市場變化。

大潤發在全中國六十個門市，都配備了六、七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。

透過這個制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。

黃明端下班後回到宿舍，仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記型電腦輸入密碼，螢幕跳出每個門市最新的業績。「今天家電產品賣得不錯！」黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低於預期，立即追蹤原因。

這套各分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相較於許多量販業的每日結算系統，大潤發做到即時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。

未來三年，大潤發規畫在中國還要再展七十家店。速度的競爭，是這家剛浮出水面的巨艦未來最大挑戰。尤其大陸市場被國際大廠視為兵家必爭之地，面對擅長以購併擴大規模的家樂福，以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈，大潤發在中國的這場馬拉松競賽，沒有終點。

中國大潤發2005成績單
營收：人民幣156.97億元
獲利：人民幣3.45億元
大陸排名：外商投資零售企業第2名

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說出產品的故事www.tool-tool.com

為 公司產品說出一個故事，是業務員首先要蹲好的馬步。史坦在行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management）上建議，每個業務團隊都應該做一個基本練習，由每一名業務員分別介紹公司的產品，大家一起為產品說出一個動聽的故事。這個基本功先 做紮實了，無論是準備簡報、寫信給顧客，或者電話拜訪陌生顧客時，都會比較容易。

所謂為公司產品說出一個故事，就是在為產品定位，以幫助 顧客了解，購買這項產品有什麼好處。史坦表示，業務團隊可以從詢問既有顧客三個問題開始著手：我們產品的定位是否具有特色？我們產品的定位是否令人相信？ 我們產品的定位是否具有重要性？如果顧客的答案並非全然肯定，業務團隊必須重新思考產品的定位。

思考產品定位的第一步是，業務團隊問自己三件事：公司的產品為目標顧客解決了什麼問題？目前，公司的產品解決這些問題的能力如何？為什麼公司的產品比對手的產品好？

接 著，評估公司的每一個對手。一一分析公司的產品與對手直接競爭時，公司會贏在哪裡，又會輸在哪裡。進行評估時，業務團隊一定要保持客觀，否則分析會沒有效 果。業務團隊可以研究對手的廣告、網站、行銷資料等，為每一個對手擬出他們的產品故事，並且找出目前市場上還沒有被佔據的定位優勢，當成公司產品的可能定 位。

最後，再回答三個問題：公司的產品屬於什麼種類？公司的產品功能是什麼？公司帶給顧客什麼？從這些問題的答案，幾乎就可以擬出公司產 品的定位。有了初步的定位輪廓之後，再以之前詢問既有顧客的問題檢視（是否具有特色、是否令人相信、是否具有重要性）。如果都過關了，這個產品的定位就可 行。

史坦指出，擁有產品的定位之後，接著再用幾個陳述支持定位。針對每個陳述，再增添關於產品的細節，如此逐步說出一個完整的產品故事。將來公司打廣告、推活動等，都傳達這個相同的產品故事，也就是，對目標顧客群而言真正具有重要性的訊息，摘要出公司產品最吸引人的特點=A

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所有的員工在職時都很重要www.tool-tool.com

記得以前有位同事離職前多拉了幾個人走，
以為會對公司的業務造成影響，
經我觀察的結果做了結論：完全沒有影響，
缺人找人， 頂多資深員工辛苦點，
對公司來說，「所有員工在職時都很重要，離職後都不重要」，
沒有一個員工是非留不可的，這似乎就是職場常態
近 20年以來， 我長時間在美台兩地以理財專家的立埸談理財，
幫助客戶及社會大眾做好理財。
我常強調做好理財的目的是錢盡其用， 讓錢發揮最大的效用，
一個相關的重要原則就是凡事講究划算。
我覺得以這樣的現實觀點來看工作，
和我倡議的『回到蠻荒』觀點倒是有相通的地方，
那就是不做徒勞無功的事， 或沒有成果的事。
蠻荒的動物都能秉持這樣的原則工作。
所以依現實的原則看工作，
現代人工作的目的應該只是為了能賺錢，除此以外無他。
以下是探討這類觀點的專家所提供的一些工作原則，不妨做為參考：

原則 1：工作真的只是一份工作

不要期待工作與生活能兼顧，
事實上也沒幾個人能將工作與生活成功的整合起來，
工作並不是生活，
我們工作是為了要過生活，
或保有自己所喜歡的生活。
想想看，你一天或一個禮拜能有多少時間和家人相處，
或和親朋好友去做一些你喜歡做的事，
就可以知道要兼顧工作與生活是不可能的。
工作只是工作，目的是為了賺錢。

原則2 ：不要害怕換工作

工作既是為了賺錢，
只要可能賺更多錢，
或做起來更愉快、更有滿足慼，何妨就換工作？
而且，以這樣的原則換工作，收入當然會越換越多，
跳槽可能也會變得稀鬆平常。
只要每次工作時都全力以赴，有稱職的表現，
對雇主和業界都能交代，應該隨時可以找到下一個工作的機會。

原則 3：一鳥在手勝過十鳥在林


很多公司都聲稱他們有優渥的福利制度，
包括退休金計劃。可是不斷有事實告訴我們，
越來越多的人在屆滿退休之前就失去工作了。
所以爭取眼前的福利可能更實際，比較值得期待，
例如包括健康醫療保障在內的團體保險、托嬰照顧、親職休假、
績效獎金的分發，增加加班費或年終獎金等等。

原則4：謀生本事不厭其多

新世紀的工作與收入可能會變得不穩定，
產業的興衰或輪替也會變得快速無比，
在同一家企業內辛苦一輩子可能會以失業收場。
所以橫向拓展各方面的技能，
會比縱向的在企業的組織內向上攀爬追求位高權重還要實際。
其實現在已有不少企業也『學會』了一些聰明的技巧，
對授予好聽的高階職位並不吝惜，可以讓你擁有耀眼的頭銜，
但對薪資增加並沒有多大幫助。
與其追求這種虛名，不如讓自己能具備十八般武藝可以多方面賺錢，
隨時跳槽。

原則5 ：做好份內工作就回家去

再提醒你，工作只是工作，
公司少了你一個人的工作，照樣可以運轉下去。
踏實的學習你的工作所該具備的技能，努力做好你的工作，
但不要奢望你可以憑一己之力多為公司創造多少業績或產能。
不要因此耗掉你大量的私人時 間，讓自己從生活 中抽離出來。
記住，做好自己份內的工作，然後回家去。



原則 6：遠離辦公室政治

你工作的目的是為賺取合理的收入，而不是追求虛名與權位，
所以不用在心思在辦公室政治上。
當紅炸子雞可能因改朝換代而去職走路，
被冰凍的失志衰老也可能鹹魚翻身。
與其耗費時間介入這些無實際意義的辦公室鬥爭，
不如多花時間在自己的家庭。

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