公告版位

目前分類:企管財經 (58)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要
富翁、富婆共有的特質
碧威股份有限公司
www.tool-tool.com
Bewise Inc.
轉述:

富翁、富婆共有的特質
(1) 愈羅曼蒂克的人,愈能發財
想成為富翁,一定要有非常強烈的賺錢慾望。而現實的金錢,也是用來滿足個人慾望用的。羅曼蒂克的人為了實現人生的夢想,也就充滿了鬥志,這鬥志就是激勵他賺錢的最大動機。因為,只有賺大錢,才能實現他的「美夢」。

(2) 外型落魄的人,和錢無緣
整 天愁眉苦臉者,人和金錢都不會親近他,笑口常開的人,談笑風生中就有了賺錢機會,這就是所謂的和氣生財。人的心情難免有高潮、低潮,心情不好自然悶悶不 樂,而擺出一幅落魄的樣子,但沒有人願意被這種落魄相對的人感染,在敬而遠之下,沒有人際關係也就沒了「錢途」。人生際遇無常,世事難料,挫折往往也是好 運的開始,丕極泰來,想賺錢的人就一定具備化危機為轉機的本事。
(3) 富翁大多很小氣,但懂得施捨
愈有錢的人愈小氣,賺過錢的人才知道賺錢的困難,但他們一定懂得適度的「施捨」,因為施捨也是賺錢的重要手段。白手起家的人,一定待已儉樸,一條毛巾可以用到破,一塊香皂可以磨到完,但他知道賺錢是靠大家一起完成的,因此他絕對樂於與人分享。
(4) 會發財的人,一定有女人緣
想 賺錢的男人,身上會散發一種說不出來的吸引力,他們充滿活力、熱心、勇敢、謙虛,這些也就是激勵個人賺錢慾望的要件,具備這種吸引力的男人,常可讓女人投 懷送抱,也就是,有發財相的人,一定有女人緣。而強烈賺錢慾望的人,一定天天充滿幹勁,抬頭挺胸、勇往直前且虛懷若谷,待人客氣、謙虛有禮,這種人一定受 女性歡迎。
(5) 成為富翁靠膽識,成為富婆靠魅力
男性和女性致富的方式不太一樣,男性賺錢靠的是勤奮工作,充滿活力,勇於冒險。當今 社會型態則是講究公關、人際關係、女性溫柔、體貼、亮麗的特質反而比男性更易開拓事業,更易發財致富,商場上不存在男女真情,很多舞廳、酒廊的女經理,就 非常懂得這種道理,周旋於男客人中賺大錢。
(6) 不滿現狀的人,才能成為富翁
如果你已習慣朝九晚五的上班族生活,整天上班、下班,日復 一日,任憑歲月消逝,你一定成不了富翁。一個會積極想要賺錢的人,絕不以溫飽為已足,一定想要讓生活多彩多姿,天天充滿賺錢的活力,具備了這個要件,再 冷、再熱的天氣,再苦、再累的工作,你才會心甘情願的去做,而當你養成了這個賺錢「習慣」後,財富自然愈來愈多。
(7) 充分享受性愛的人,才能賺大錢
不管年紀多大,能夠充分享受性愛的人,就表示他身體健康、充滿活力、有一顆年輕的心,並且勇於應付挑戰,這些正是賺大錢的先決條件。中國諺語也說:「馬行無力皆因瘦,人不風流都因貧」。反過來說,風流而不下流的人,都是積極追求財富的人。
(8) 天天嘮叨抱怨的人,易被窮神找上門
天 天嘮叨抱怨,不是不滿現狀,而是失意、落魄、拒人於千里之外,這種人失掉了人生的鬥志,也最易被窮神找上門。如果你仔細觀察,億萬富翁只要一開口一定說吉 祥話,而且能夠開朗的和他談笑,而給人良好的印象和親切的問候別人,正是賺錢的祕訣。賺錢,也需要營造一種氣勢,如果你不能很有精神的和人講話,不能讓客 戶覺得舒適,就沒辦法賺到別人的錢。
(9) 寒門出富翁,窮怕了就愈想發財
社會上的大富翁,出身背景常兩極化,不是繼承祖業的企業家第二代,就是從小苦哈哈白手起家的創業者,而後者的能力和累積財富的持久力大多優於前者。這也就說明了,一個生長在貧窮家庭的小孩子,因為窮怕了,也想發財,因為餓怕了,所以有著比一般人更強烈的賺錢慾望。
(10) 腦筋太好,往往賺不了大錢
照 理說,愈聰明、愈會讀書的人,應該最會賺錢,事實上,當今網路新貴也的確是高級知識份子,然而這些知識經濟富豪只是全部富翁的一小部分。有智慧、有道德的 人往往囿於理論,不善計謀,他們的「智慧」,反而成為賺錢的障礙。賺錢不能光靠理論,一定要親自實踐,不要在知識的象牙塔裡做白日夢,不要死愛面子嫌銅 臭,如此,行行都能出狀元。
(11) 百年修得同船渡,有緣才有錢賺
不管是同船共渡、同搭飛機,還是一起等公車,短暫的相遇都是難得的緣份,這個緣份也是賺錢的良機。想發財的人,不僅對有緣人要懂得珍惜,對有緣的事業也要樂於接受,由於產業有景氣強弱之分,也唯有能抓住時代變動的人,才能抓住錢潮,快速累積財富,成為人人羨慕的大富翁。
(12) 想賺錢一定要動,要發財不要害羞
一 般人想要賺錢,也一定要勤於「動」,不管你是一個小業務員或是修車技術工人,平常勤於與人「互動」,讓人際關係活躍起來,賺錢的機會自然較多,賺了錢之後 的投資理財行為也一樣,投資是「動」,儲蓄是「靜」,如果只是儲蓄,所賺利息常被通貨膨脹吃光光,是積不了財的,在動的過程中,要特別記住不要害羞,不要 怕沒面子,你要大膽的、樂觀的試試看,這嘗試的過程,不僅讓你體會人生百態,也讓你體悟賺錢的方法。
(13) 不會追女朋友的人,賺不了錢
想 賺錢,一定要有非常強烈的賺錢慾望,這和追女朋友一樣,首先一定先有「真美!真想擁有她…」的強烈慾望,才會激勵自己展開行動。追女朋友不能怕碰釘子,一 定要厚著臉皮試試看,成功了就擁有幸福,一個怕失敗,機會來臨卻不敢嘗試,沒有挑戰心的人,財富和女人永遠和他擦身而過。
(14) 賺錢是無中生有,想辦法做個暴發戶
花 錢真容易,千金散去只彈指間,賺錢可真是不容易,比生孩子還困難,孕婦生孩子是有(肚裡有)中生有,賺錢是無中生有。白手起家的富翁一定是個暴發戶,否則 不可能快速累積那麼多錢的,從這個角度來說,富翁就等於暴發戶,只要不為非作歹,不傷天害理,你想當富翁,就不必介意過程,不要顧慮到虛無的面子,否則錢 是不會跟你走的。
(15) 富翁都充滿自信心和好奇心
如果你一點自信都沒有,總覺得長的太矮、體重太胖、口才不好、肌肉不結實、年紀太 大,甚至「那話兒太小」,那麼你永遠也追不到心愛的女友。賺錢也一樣,想要致富,不僅要充滿自信,更要充滿好奇心,好奇是人類生活進步的原動力,是一種創 造力也是一種魄力,有了這種魄力就會去做投資、冒險,而這種行為正是致富的主因之一。



BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、


Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、增加競爭力。


歡迎尋購~~~


碧威股份有限公司


www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

Bewise Inc.


www.tool-tool.com


轉述


本篇文章摘自:商業周刊第 968 期
作者:吳修辰、林宏達
友善列印 轉寄好友

雷諾德.福士
福士集團創辦人雷諾德.福士
71歲的德國螺絲富翁雷諾德‧福士,年輕時駕牛車賣螺絲起家;如今親自開飛機全球跑業務,名列《富比世》富豪排行榜第65名!
一顆螺絲釘不到新台幣一元、一把螺絲起子一百元,如此低價商品,卻有人突發奇想用業務員來賣。重點是,他還因此建立起全球最大的五金銷售部隊,連長年封閉的伊朗都有據點。
此人,雷諾德‧福士(Reinhold Wurth),如今財富身價七十五億美元(約合新台幣二千四百億元),在《富比世》雜誌全球億萬富豪排行榜名列第六十五名。
他的財富身價,相當於《富比世》億萬富豪排行榜上的三大台灣高科技大亨:鴻海集團總裁郭台銘、威盛電子董事長王雪紅、陳文琦夫婦,及廣達電腦董事長林百里身價的總和。
雷 諾德‧福士是歐洲第一大五金維修用品通路商——福士集團(Wurth Group)的創辦人。他們去年的營收六十九億歐元(約合新台幣二千八百五十億元),稅後淨利三億三千一百萬歐元(約合新台幣一百三十六億元),銷售產品 達十萬項,全球有二萬七千名業務員,布局超過八十國。但,沒有上市。
四月十六日,一個風雨雷電交加的星期六下午五點,烏雲與閃電,環繞在雷諾德四 周。七十一歲的他,坐在價值二千五百萬美元的鷹隼型私人噴射機駕駛座上,飛到桃園中正機場上空,他從容的翻著台灣的航空地圖,一個人把飛機慢慢降落到中正 機場,在台灣進行一場旋風式訪問。他開飛機資歷超過四十年,擁有五架私人噴射機。這次的台灣行,是他巡迴全球八十個國家之旅的其中一站。
他自己開飛機,也親自拜訪客戶。即使他早已專任董事會主席、將集團總裁的位子交給女兒,但他不變的作息,就是陪著業務員跑客戶。這是源自於他從創業之初就有的堅持,也是福士集團的成功關鍵:深度掌握客戶與市場需求。五十年如一日。

成功關鍵一:
極致客戶服務 師傅帶徒弟,複製強大的直銷部隊
雷諾德創業的背景是一九五○年代中期,德國歷經二次世界大戰後,百廢待舉,維修工具市場龐大,需求大於供給。當其他螺絲業者開著五金行等修車工人上門時,雷諾德則是駕著牛車主動拜訪客戶,一顆螺絲、一顆螺絲的賣。後來,當他有了第一部福斯汽車,還是如此。
早期他是一人公司,經常跟著汽車維修工人躺在車子底下,研究黑手客人需要什麼樣的螺絲、扳手等五金工具,跟著客戶一起研究產品。他認為,商機就在那裡面。只有小學畢業的他,是傑出的業務員,生意做大後,他開始複製自己。
他讓每個業務員如同小老闆,要他們深度接近客戶。為了貫徹這個模式,他如同師傅帶徒弟,一個業務員帶著一個業務員,慢慢把福士服務客戶的精神與制度嵌進每個業務員的工作習慣中。
當時,他沒想到,這精神讓他不只建立起一支強大的直銷部隊,更建立起一個強力的市場資訊回報隊伍。在沒有POS系統(Point of Sales,銷售點管理系統)的年代,靠著即時與多點的回報系統,他比競爭者更能嗅出市場脈動。
後來,他的直銷部隊從賣簡單的螺絲五金,擴張到太陽能電池、化學品、建材等十萬項零件,既深且廣,都源自於他們對客戶需求的深度掌握能力。「我們的目標,就是當業務員走出客戶大門時,下一個拜訪的競爭者,不知道還能賣什麼。」雷諾德表示。
從 設立台灣據點,就可看出典型的福士精神。十七年前,現在擔任福士大中華區總裁的黃崇仁回憶,當初他被德國總公司錄取做台灣區總經理時,心裡還在盤算:「明 天要請多少人,準備大幹一場,」沒想到,總公司的下一個命令,是要他自己拿起皮箱,跟德國來的一位銷售經理,一起拜訪客戶。意思是,等到總經理自己會賣 了,再請一群人,把他們帶起來。一個帶一個,逐步擴張。
於是,黃崇仁從跑客戶開始,學習如何介紹、銷售福士產品,從客戶的需求了解商機。再由黃崇仁聘雇第二個員工,教他跑客戶,慢慢的複製出台灣現在的一百名福士業務員。
一 九九二年,《哈佛商業評論》曾經以「Lessons from Germany's Midsize Giants」(向德國中型企業巨人學習)為題,分析福士集團的成功關鍵:將客戶服務做到極致。他們因此了解客戶需求,緊緊的與客戶綁在一起,成為別人無 法取代的客戶關係。
《哈佛商業評論》觀察,在德國福斯汽車廠中,福士的業務員,甚至跟其他原廠工程師一樣熟悉福斯的車輛,當業務員從十萬種材料中,找到建議用來解決問題的產品,原廠工程師就馬上採用,「你幾乎分不出,誰是工程師,誰又是業務員。」
所謂的將客戶服務做到極致,就是意味你有條件收更高的價格。販售建築機器的德國維特根集團台灣分公司總經理馮文相,是福士集團的客戶。
有 一次他臨時要買某一支特殊扳手,他同時向福士及Snap-on詢問。兩天後,馮文相就收到福士特別從德國直接空運到台灣的扳手;反觀Snap-on卻回覆 要兩個星期的時間才能送到。「福士的服務做到就算一包螺絲,也能從德國空運到台灣。」即使福士的扳手售價比市面上的貴兩倍,馮文相仍然接受。
成功關鍵二:
全球運籌效率 九八%產品可在二十四小時內送達
雷諾德與王永慶同屬低學歷出身的黑手創業者,同樣展現經營上的遠見與布局。
能夠為馮文相在兩天內從德國倉庫找到他要的特殊扳手,並在兩天內從德國空運到台灣,展現出福士集團的全球運籌效率。他們早在一九七五年就投入建造倉儲物流中心。
一九七○年代,福士集團已發現預先規畫採購量,才有價格優勢。為了隨時預測當時三萬項以上的產品需求,和管理二千五百個全球供應商,他們甚至需要自己開發作業系統來管理。在IBM個人電腦還沒問世之前,福士就有了自己的文書處理程式。


現在福士集團能做到九八%在二十四小時內送達,也就是每一百件訂單,只有兩件無法在二十四小時內送到客戶手中。自動化倉儲管理系統,是福士集團能擴張至全球八十國,成為螺絲業全球布局最廣的決勝關鍵。
福士集團的自動化倉儲管理,現在聽來沒什麼,但在二十三年前,卻給了台灣「螺絲霸王」岡山蔡家三兄弟一個啟發。一九八三年,才創業四年的晉禾公司總經理蔡永龍,到了福士集團所在地——德國南部的小鎮昆士燒參觀時嚇一大跳。
一 座兩個足球場大的倉庫,電腦化的機械手臂,在空中快速飛舞,純熟的把每筆訂單要的一顆顆螺絲,從高度超過五公尺的架子上,精準又快速的取出,再放到每一個 指定的包裹裡。陪同蔡永龍去的螺絲製造商順承公司董事長顏國基轉述,從來沒看過這種景象的蔡永龍當下受到震撼:「我回去後也要弄一座一模一樣的倉庫。」
當福士集團開始在德國建構自動化倉儲系統時,台灣岡山螺絲業者從沒人想過螺絲這種黑手生意,也要用電腦化來管理。蔡永龍受了福士的啟發後,開始打造自動化倉儲系統,提升了他在螺絲製造上的知識財競爭力,變成台灣螺絲霸王的關鍵(詳見九三七期《商業周刊》)。
福士集團每年向台灣採購超過新台幣二十五億元的螺絲,台灣的螺絲霸王蔡永龍賣給福士的螺絲,是稱公斤來賣。但福士集團是一顆顆的賣出去,而每顆螺絲打上福士的招牌後,售價是進價的三至五倍。
蔡永龍的晉億集團年營收一百五十億元,是全球第一大螺絲製造商,但福士集團一年賣出去的螺絲事業營收超過六百億元,是台灣螺絲霸王的四倍之多,是真正世界級的螺絲通路霸王。
然而福士能從一個一人公司,變成一個擁有二萬七千名銷售大軍的關鍵,是雷諾德成立荷蘭分公司的靈感。


成功關鍵三:
國際化布局 突破營收天花板,維持一○%年成長
雷諾德的另一個遠見,是國際化布局。戰後的德國市場供不應求時,五金商人做內需市場都來不及,雷諾德卻已經布局海外。一九六二年,雷諾德為了提供比利時客人貨物,從德國運送到比利時的速度太慢,而在荷蘭成立第一家海外公司。
雷諾德授權它可以在荷蘭當地採購別的五金維修零件販售,不局限只能向總公司買貨,再銷售出去。這個模式,讓雷諾德發現了快速擴張的好處。
雷諾德解釋,福士所處的工業用五金維修品市場,是個成長緩慢的行業,客戶買了一把螺絲起子後,可能一年之內都不用再買新的,如果一年只能賣一個客戶一把螺絲起子,福士永遠不可能長大。唯一的方法,就是不斷的推出新產品,擴大市場銷售領域。
雷 諾德讓荷蘭分公司自己批貨,以及視市場供需的強弱可彈性定價,這個策略的成果超過他的想像。兩年後,荷蘭分公司的營收,就占了福士當年營收的一七%。後 來,海外擴充加快。他在六○年代大幅向銀行舉債、擴張信用,一口氣從荷蘭、擴充至奧地利、瑞士、義大利、法國。一九七○年代遠征美國,八○年代到亞洲,一 九八九年就攻到了台灣設分公司。
從一個不起眼的德國南部小鎮昆士燒起家,雷諾德把小螺絲變成一門大生意,進而轉型為全球工廠稀有零件的提供者。
他們的全球員工人數與營收也在國際化的三十年後,大幅度成長,員工成長七十九倍,營收成長五十五倍。
福 士的國際化,在歐洲表現不錯,占目前集團營收超過八成五。近來更積極擴張至美國與亞洲市場。過去七年,福士在美國購併了五家公司。經過一番整合,福士集團 的營收在二○○○年至○三年面臨不到二%的平緩成長後,○四年又恢復到過去平均每年成長一○%的力道,獲利也開始逐年攀升。
雷諾德此次的全球巡迴之旅從亞洲開始,並把他四月二十日的生日慶祝會留在上海,凸顯德國螺絲富豪將下一個市場重心轉往亞洲,深耕中國的企圖心。

福士集團
營業項目:螺絲、螺絲起子、扳手、木工器具、建材、電子零配件
地位:歐洲第一大五金維修用品通路商
獲利能力:
2005年營收:69億歐元
2005年稅後淨利:3億3,100萬歐元

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

不一樣的孩子www.tool-tool.com

不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

 


 


不一樣的孩子~請珍惜你擁有的幸福!!

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

「我們在汽車業的很多人仔細看著並研究BMW因為它做了很多對的事情。最近,它做了許多受爭議的決定,在設計以及新產品方面都挑戰著過去的成績 和記錄。大衛‧凱利成功的在恰當的時機探索了BMW過去作對的事情以及未來它是否會繼續在品牌、產品聚焦和卓越品質方面領導業界。一本吸引人的讀物。」─ ─ 通用汽車副總裁鮑柏‧魯茲(Bob Lutz)

BMW可說是世界上最受尊崇的汽車製造者,以豪華與高性 能表現聞名並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。它不但結合了世界級的工程技術、聰明的管理團隊以及獨特的公司文化,也持續生產在業界被當做最多評量基準的卓 越汽車。在《BMW傳奇》中,大衛.凱利呈現了這個神話般汽車製造者的內情,揭開了它的商業哲學與業務,BMW不只是另一家汽車製造者,它擁有無法超越的 品質,因此讓它的產品不只是一輛汽車。因為擁有不尋常能和BMW高層以及歷史資料接觸的管道,凱利解釋了這家公司如何能從第二次世界大戰的殘骸中變成最受 尊敬的汽車生產者以及世界上獲利最高的汽車製造商之一。
  凱利檢視了讓BMW能有凌駕同業表現的商業業務及維持它領先地位的行銷計畫。BMW的 品牌長處與技巧成功的發展出世界上最搶手的車子,也因此激起了各地行銷人員的忌妒及尊崇。它經過良好工藝製作的品牌訊息──終極駕駛機器──因為它明確的 理念和穩定度,獲得廣泛的欽佩與讚賞,就如同BMW的車子因為純粹以及高效能表現所受到的尊崇。
  BMW不只是一家公司,它成為德國產業中一個 成功重生的圖像象徵。在美國媒體上第一次,凱利向讀者介紹了BMW成功背後的家族-神祕與祕密的匡達家族 (The Quandt Family)。在這個家族的圍牆之後,混合了喬哈娜.匡達 (Johanna Quandt),一個歐洲最富有而隱跡的女士,以及和她相同富有的成年子女,史帝芬和蘇珊(Stefan and Susanne),他們成功的策劃了1999年管理階層的變動。本書並不只是關於BMW的故事,而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。
  除了有 時候突然因為高速而產生的碰撞,可以看到BMW在過去的四十年當中持續穩定和成功的成長。凱利透過公司的高層和基層,探討了公司的高點與低點,包括混亂的 併購之後再分開的英國路華集團 (British Rover Group),以及在爭議中雇用了首席設計師克力斯.賓鉤 (Chris Bangle)。對於想努力趕上BMW傑出表現的商業領袖們來說,《BMW傳奇》深刻的探索並揭示了讓BMW成為馬路之王的實際作為。
作者簡介
   大衛.凱利(David Kiley),《今日美國》報底特律分報總編輯,擁有十五年以上經驗的汽車產業資深記者。他於「晚線」(Nightline) 「CNBC」「美國有線電視新聞網」(CNN) 「國家公共電台,」(National Public Radio} 以及「今日秀」(Today Show) 都有過專題節目。著有《踢出害蟲:福斯汽車在美國的興衰與重返》等書。

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

做出冒險的決策前,不要問自己能夠嬴多少,而是應該問自己輸得起多少。
  從0到1到底有多遠?這是一個沒有標準答案的問題。對有些人來說,終其一生都徘徊在這段困苦的地帶;而另外一些人,卻好像很輕鬆地就跨越過去了。

從 洛維格的經歷來看,那條破船是他一生事業的起點,他憑藉著這條船,輾轉騰挪,借助了很多的外界力量,迅速地完成了從0到1的飛躍,累積了驚人的財富。其 實,成功的人認為:「借助別人的力量使自己的能力發揮最大效果是成功的快捷方式,善於拜訪比自己有智慧的人可以使自己立於不敗之地。」洛維格只不過是將這 一理念發揮到極致罷了。
  憑藉天才般的商業才華,猶太人成為全球企業界公認的「世界第一商人」。而他們的故事也不斷的有專書、報章雜誌專文報 導,如果只是片面、沒有系統的接觸他們的故事,一般人是無法按圖索驥、循序漸進的學會他們幾千年來傳承的致富聖經與成功心法的。本書的第一個特色即是:用 故事體材的整理方式將這些致富天才的傳奇故事教你怎樣辨識出機會,掌握機緣而能實現致富夢想。
  不同於一般其他書對猶太人故事的平鋪直敘,本書的第二個特色是:將每一個讓這些人成功所憑藉的「格言」或經典的一句話做重點式整理,反覆咀嚼後內化為個人的成功指引。
  不加油添醋地增加無用的資訊,文字簡潔、易懂,節省現代人寶貴的時間,本書讓讀者用最輕鬆的閱讀方式,體驗閱讀的成就感—花最短的時間讀完一本書、體驗不同的成功模式、選擇自己適用、可學習的成就目標。
   猶太人賺錢時有一個較特別的地方,就是遵守--現金主義。猶太人寧願把自己的錢用於高回報率的投資或買賣,也不肯把錢存入銀行。「不做存款」是一門資金 管理科學,是猶太人經商智慧不可忽視的部分。「有錢不置半年閒」是一句很有哲理的生意經:做生意要合理地使用資金,千方百計地加快資金周轉速度,減少利息 的支出,增加商品單位利潤和總額利潤。在猶太人眼?,衡量一個人是否具有經商智慧,關鍵看其能否靠不斷提高周轉率地把有限資金創造可觀的營業額。
   在世界各民族中,很難找到一個民族像猶太民族那樣,在五千多年的歷史中,竟然有二千多年流離失所,行走天涯,且屢遭屠戮。更難找出一個民族像他們這樣目 標一致與竭盡所能地透過經商智慧擁有巨額的財富。有了財富,他們就獲得了統治者眼裡的價值,也就獲得了自己生存的條件。某種意義上講,是天才般的商業才華 為他們嬴得了尊嚴和生存的權利。
  有史以來世上最富有的商業巨擘中,猶太人比比皆是。從控制歐洲金融命脈的羅斯柴爾德到華爾街超級富豪摩根,從 紅色資本家哈默到世界上第一個億萬巨富洛克菲勒,從金融大亨索羅斯到股神巴菲特,從鑽石大王彼德森到私人承辦奧運會的尤伯羅斯,不勝枚舉的猶太商業鉅子令 世人翹首矚目。這樣一個偉大的民族,自然讓世界為之震驚,並引起了世人廣泛的關注與研究。
  《從0到1有多遠?》一書是筆者在擁有大量資料的基礎上,對猶太民族的商業理念及經營技巧所做的詳盡介紹與剖析,企圖對猶太人的經商智慧做一個全方位的立體展示。堪稱一書在手,「世界第一商人」經商秘訣一覽無遺。
作者簡介
洁島
  本名唐華山,曾先後從事金融、企劃等多方面工作,現為自由撰稿人和投資理財顧問。著述頗豐,如:《唐僧的馬》、《動物對人類的149個神秘啟示》、《生活哲理枕邊書》、《經商哲理枕邊書》等暢銷圖書。近年來多專注研究猶太商人,為該領域內知名專家。

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

你將是困境中的倖存者!
讀完本書以後,你能辨識出示警的訊號,
而且你會有相應的方案、措施、計畫和策略,
從而幫助你避免、度過,以至成功地走出企業困境!
YEO(青年創業者協會)及WEO(世界企業家協會)讚譽推薦
  所有的企業家和公司業主都曾在某一時刻希望身邊有個顧問,希望有一位管理專家能幫助他做好應對未來的準備,並告訴他如何化解險境。
  本書正好能夠成為你事業上的顧問和嚮導!

各方讚譽
  在你把一切都了解清楚後,最終所學到的東西就是最重要的。
——喬治.A.柯亨,加拿大麥當勞和俄羅斯麥當勞分部創始人兼資深主席
   《困境中的管理智慧》詳細地描述了企業家們在困境中的奮鬥過程,對於創業者具有重要的指標意義。雖然不同的危機需要不同的方式應對,但所有的成功都需要 企業家有專注的精神、頑強的毅力和敢於犯錯的勇氣。在這本激勵人心的書中,這種種特質在這些企業家們身上一次次地得到驗證。——查克.羅賓遜,M ship公司總裁、耐克公司董事成員
  在這本書中,企業家們的領導特質有清晰的描述。本書生動地講述了在創業的過程中,這些企業家是如何建構願景、整合資源以及如何克服無法避免的挫折。
——保羅.賈奇,美國營銷委員會副總裁、美國管理協會理事成員
  《困境中的管理智慧》?述的是企業家們的親身經歷!它沒有說教的面孔,有的卻是生動的親身經歷。對每一位企業家或是希望創業的人來說,這本書將使你保持清醒的頭腦,而且你肯定能從中學到不少東西。——大衛.歐文,美國捷尼研究開發公司主席
  企業是最具競爭性的挑戰。《困境中的管理智慧》講述了企業家們成功與挑戰困難的真實故事。在一頁頁的閱讀過程中,你將感受到企業家們的情感、勇氣、堅持和夢想——這些都是成功的必要元素。《困境中的管理智慧》將幫助你渡過商海中的險灘惡水。
——菲力浦.卡恩,萊特舍夫科技公司、皮格舍斯雷辛公司首席執行官
  《困境中的管理智慧》成功地將企業家之間口口相授的經驗變成了書面的文字。首席執行官、公司總裁以及企業主們馬上就能看出這本書的真正價值!
——馬克.蘭格,愛德華洛維基金會執行董事
作者簡介
嘉娜.馬修斯(Jana Matthews)
   是博爾德量子公司(boulder quantum ventures)的創辦者和總裁,?許多創業者、企業家、公司管理高層提供諮詢,幫助他們充分挖掘公司的發展潛力。她是巴布森大學管理教育學院的教授, 並為美國、英國、俄羅斯、澳大利亞等國的創業者和企業家設計和講授培訓課程。她已出版七本管理著作。
傑夫.丹尼斯(Jeff Dennis)
   多家企業的創辦者,曾參與不少企業的創辦、收購和融資。他與青年創業家協會(young entrepreneurs organization)和考夫曼基金會(kauffman foundation)合作,主辦了一系列主題為「困境中的教訓」的研討會,幫助創業者總結在公司創業和成長過程中錯誤與失敗的經驗教訓。本書即為此一活 動的成果。
詳細資料
叢書系列:職場達人
規格:平裝 / 304頁 / 14.7*21c
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN:9867139119
出版地:台灣
同類書籍推薦
賞識自己(軟皮精裝)

敢拼就會贏──李嘉誠成功致富的超人膽識

賤招拆招2

少工作,多生活
* 行銷企管>管理/領導>管理科學>總論
* 行銷企管>職場關係>成功秘訣
目錄

導言:困境中的教訓
第一章 領導才能
本章概覽
領導能力綜述
本章人物
.分散精力的代價:肯.伍爾夫
.措施得力,但用人失誤:道格拉斯.梅林傑
.員工的盜竊行為:弗蘭克.雷米諾夫
.你要有信心:馬克思.阿科斯塔-羅比歐
.如坐過山車:馬克.摩西
.工資是現發還是遲發:約書亞.斯格科特
.重回到開始的地方:鮑勃.基爾斯圖克
.失去了合夥人:查理斯.特瑞克
.接手公司遺留的問題:安妮.貝恩
.發展業務還是發展公司:凱文.多姆
小結
領導才能中的十大經驗
第二章 員工管理
本章概覽
員工管理綜述
本章人物
.打造完美企業:山姆.博耶
.瞄準高爾夫球場的草坪:克雷格.波拉德
.當災難降臨時:戴蒙.格什
.總是趕不上形勢的發展:霍華德.格特森
.體之不立,事將不成:亞曆克斯.魯西
.屢次招聘失誤:鮑.希基
小結
員工管理中的十大經驗
第三章 合夥關係
本章概覽
合作關係綜述
本章人物
.美好的開始,悲哀的結局:傑夫.鄧尼斯
.該寫清楚的要寫清楚:朱莉.珀爾
.理解上的問題:大衛.達什
.進退兩難:皮特.大衛斯
.上當受騙:邁克.米克
.永遠對現狀保持清醒的頭腦: 葛列格.弗格森
.把自己廉價出售:蒂娜.霍爾登
小結
合夥關係中的十大經驗
第四章 金錢
本章概覽
金錢綜述
本章人物
.互聯網泡沫之後的倖存者:聖傑.巴熱克
.當好錢跟著壞事轉:尼維.本-海姆
.採取正確的行動:提姆.萊利
.確保投資來源的多樣化 :羅伯特.庫爾哈威
.把你所有的雞蛋都放在一個籃子?:蘭斯.斯騰達爾
.由外向內的審視:米切爾.貝爾尼
.逆水行舟:柯爾斯騰.奈特
.他主動提出借錢給我:大衛.斯古霍夫
.當場被擒:比爾.金伯林
.打出漂亮的曲線球:葛列格.萊文
.無法承受的消耗成本:德雷克.哈普
小結
金錢方面的十大經驗
第五章 個人問題
本章概覽
個人問題綜述
本章人物
.失去了公司,失去了一切:詹姆斯.費耶羅
.不知疲倦的年輕人:帕文德.辛格
.不情願的企業家:比爾.李
.內部的工作:羅埃特.格拉布
.應時而動:以撒.羅森堡
.盲目合併公司:蘿拉.麥卡恩
.灰燼中的崛起:巴雷特.艾爾塞克
小結
個人問題中的十大經驗
結語

  兩年前,加娜.馬修斯和傑夫.鄧尼斯宣佈他們準備寫一本書,書名就叫《教訓》。如今,讀者手中的這本書就是他們辛勤勞動的結晶,書中的企業家們講述了自己的失敗經歷以及他們克服失敗走向成功的真實故事。
   雖然YEO和它的校友組織——世界企業家協會(WEO)經常會請一些學識淵博的專家在會上做講座,但這兩個組織的成員們最喜歡的活動就是成員們自己講述 自己的經歷和故事。企業家們能開誠佈公地談出他們自己在公司發展過程中的失誤之舉,說出他們的公司曾在哪些方面出過問題。
  他們講述的不僅僅是 一些發生在自己身上的驚險故事,講述者還要詳細說出他們為克服困境採取了哪些措施,而且還要說出他們從這次經歷中汲取了哪些經驗教訓。這樣的活動對企業家 有非常大的幫助,每一位聽眾都能學到什麼應該做,什麼不應該做,以及如何從可能遇到的困境中解脫出來。這樣,他們就能從那些經歷過並成功走出了困境的同行 身上學到不少東西。
  聽眾的態度也各不相同。有些人專心聆聽,有些人還要做筆記,而有一些人意識到了自己馬上就要面臨相同的問題,他們會立即站起身,走出會議室,給公司辦公室打電話。
   本書中企業家們的經歷和經驗教訓對每一家公司都有借鑒意義。我們希望您會喜歡書中的故事,我們也希望您能從書中同行們的真實教訓中獲益。或許,您在閱讀 本書的時候還會做筆記,或許您會突然扔掉書,馬上採取行動,因為您意識到了您即將面臨相同的困境。雖然本書不一定能讓您遠離困境,但閱讀完本書後,您就能 夠意識到什麼時候困難快要來了,您也能掌握擺脫困境所需的相應策略和技巧。
  加娜.馬修斯和傑夫.鄧尼斯並不只是研究企業家的專家,他們自己就是企業家。他們身體力行,熱心幫助同行,這是讓YEO十分讚賞的舉動。除了書中50多位企業家們的故事以外,您還將聽到這兩位著者自己的故事。
  除了收集和分析書中的故事外,加娜和傑夫還是我們組織的長期成員。加娜最初與YEO合作時,就是在尤因.馬里恩.考夫曼基金會開展研究企業家的工作。
  最讓我們自豪的是,青年創業者協會和世界企業家協會中有那麼多成員樂意與人交流他們的經歷以及自己汲取的經驗教訓。我們希望這本書能幫助其他的企業家避免困境,在企業發展和個人生活中都能取得成功。  
肖恩.馬基尼斯,主席2002/2003
維傑.提拉塔,主席2004/2005
青年創業者協會
世界企業家協會

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

美國半年內銷售破百萬冊
EQ之後最轟動的趨勢話題
  小時候我常聽爸媽說:「兒子啊,乖乖把飯吃完,因為中國跟印度的小孩沒飯吃。」現在我則說:「女兒啊,乖乖把書唸完,因為中國跟印度的小孩正等著搶你的飯碗。」
  這是比爾蓋茲已經推薦過N遍的一本書。他說,這是一本所有決策者、企業員工都必須讀的一本書。
  《BusinessWeek》說,所有的MBA都在讀《世界是平的》。《財星》雜誌說,全美國的州長、國會議員都在談《世界是平的》。大學校長在畢業典禮建議,進職場前應該先讀《世界是平的》。有的商學院甚至要新生來報到前就先把《世界是平的》讀過。
  只要有寬頻,只要有雄心,不管你在哪裡,都不會被邊緣化。因為,競爭的立足點變平等了,小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。
  拜科技之賜,即使在家裡開一個工作室,一個人也可以和大企業搶生意。同樣的,大企業也可以比小公司更靈活,更細膩。從前做夢都沒想到的,今天不只變可能,甚至是必要了。
  抹平的世界,也是無限商機的世界。

作者簡介
湯馬斯‧佛里曼(Thomas L. Friedman)
  在《世界是平的》出版之前,他已經是美國公認最有影響力的新聞工作者。《世界是平的》更奠定他趨勢大師的地位。
  他經常被拿來與曾執輿論五十年牛耳的李普曼相提並論。不過他更勝過李普曼的,是影響力早已不限於美國。他在《紐約時報》每週三、五見報的國際事務專欄,透過紐時供稿系統,固定被全世界七百多種報紙轉載。轉載之頻之廣,無人能出其右。
  他文體自成一家,速度與噱頭兼具,因為易於辨認,網上甚至出現不少搞笑模仿。他很會講故事,但總是很快講到重點,絕不浪費讀者的時間。他常為自己的觀察鑄造新詞,如本書中的「戴爾衝突防制理論」就已經廣為流傳。
  他太常得獎,如今已是普立茲獎的終身評審。他精通希伯來語和阿拉伯語,有五所美國大學的榮譽博士學位。新聞工作之餘,他也是哈佛大學的客座教授,與哈佛校長薩默斯與本書第四章出現的山達爾共同開一門「全球化」的課。
譯者簡介
楊振富(1至4章)
  曾任聯合報編譯,譯有「學術這一行」等書。
潘勛(5至13章)
  台大外文系畢,師大譯研所研究生,現任中國時報編譯,譯有《鋼琴教師》等書。
詳細資料
規格:平裝 / 416頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN:9868018099
出版地:台灣
內容連載
1 2 3 4
我寫《世界是平的》,是用一部戴爾Inspiron 600m筆記型電腦,服務編號9ZRJP41。搜集資料時,我去德州奧斯汀拜訪戴爾經營團隊。我跟他們分享本書的理念,請他們幫個忙,就是要他們為我追蹤出我那部電腦的整個全球供應鏈。他們的報告如下:
整 個起始是在2004年4月2日,我撥戴爾的免付費客服電話,連上業務代表那克維(Mujteba Naqvi),他馬上把我的訂單輸入戴爾的接單系統。他鍵入我要的款式和規格,連同我的個人資料、送貨地址、請款地址、信用卡資料。戴爾透過與Visa之 間的工作流連結確認了我的信用卡,我的訂單就進入戴爾生產系統。戴爾在全球共有六個廠,分別在愛爾蘭的利默里克、中國的廈門、巴西的南艾多拉多、美國田納 西州的納許維爾、德州的奧斯汀、馬來西亞的檳城。我的訂單被e到戴爾的檳城廠,檳城廠立即向附近的SLC (supplier logistics center供應商後勤中心)下零件的訂單。全球每家戴爾組裝廠附近都有許多SLC,由不同的零件供應商所擁有。SLC就好像兵糧集結區。假如你是戴爾的 供應商,你的職責便是讓自己的SLC裝滿你所生產的零件,隨便可送進戴爾廠,進行just-in-time的組裝。
戴爾在全球有三位生產經理人, 其中一位韓特(Dick Hunter)對我解釋說:「我們一天賣十四、五萬台電腦。訂單來自Dell.com或透過電話。訂單一進來,供應商就曉得了。你要什麼規格,供應商就知 道要送什麼貨。假如你做的是桌上型電腦電源線,你每分鐘都可以了解,要準備送多少條電源線進廠。」每隔兩小時,戴爾檳城廠就會發e-mail給附近的 SLC,說它要什麼零件,要多少,九十分鐘內要送到,晚一分都不行。九十分鐘內,來自不同SLC的卡車就會集結廠外卸貨,正是剛剛兩個鐘頭之中接單的筆記 型電腦所需的一切零件。這樣子兩小時一次地進行下去,全天候。零件一進廠,戴爾員工在三十分鐘內便登記好,放進組裝區的某個配件盒。韓特說:「每一家 SLC的每一種零件,我們隨時都曉得正處於戴爾系統的哪個地方。」
我請教韓特,那麼我電腦的零件是哪兒來的呢?。他說,一開始,這台筆記型是由德 州奧斯汀的戴爾技術團隊與台灣的筆記型電腦設計師一起設計的。他解釋說:「客戶的需求、所需的技術、戴爾在設計上的創新都是戴爾決定,因為直接面對客戶的 是戴爾。主機板與外殼,也就是你電腦的基本功能,則是由台灣的原始設計廠(ODM)做出符合規格的設計。我們派技術人員去台灣,台灣也派人來奧斯汀,等於 是共同設計這台電腦。這等於是一種分布多國、廿四小時運作的研發循環,這是跨國合作設計的好處。我們的夥伴負責基本的電子工學,與客戶、可靠性相關的特色 則是我們負責。我們比供應商及競爭對手都更了解客戶,我們天天都直接與客戶打交道。」戴爾的筆記型大約每十二個月就會重新設計一次,但全年間,隨著軟硬體 組件的進步,也會透過供應鏈不時添加新的特色。


我的訂單送到檳城廠時,湊巧一種零件因為品管問題而缺貨,就是無線卡。組裝就延了幾 天。然後,裝滿良好無線卡的卡車抵達了。4月13日上午10時15分,某位馬來西亞的戴爾員工拿起零件全到就會自動列印出來的通知單。另一位員工則拿著一 只traveler開始揀取所有零件。Traveler是一種用來裝零件的袋子,有保護功能。
零件打哪兒來?一台戴爾筆記型的關鍵組件有三十種, 大部分都不只一家供應商。假如某一家癱瘓或無法滿足暴增的需求,戴爾才不必耗時間枯等。以下就是我Inspiron 600m筆記型的主要供應商:英特爾微處理器來自英特爾設在菲律賓、哥斯大黎加、馬來西亞或中國的工廠。記憶體來自韓商三星的韓國廠、台商南亞的台灣廠、 德商英飛凌Infineon的德國廠,或日商Elpida的日本廠。顯示卡來自台商微星科技MSI或鴻海的中國廠。冷卻風扇來自台商互茂CCI或雙鴻 Auras的台灣廠。主機板來自韓商三星或台商廣達Quanta的上海廠,或台商仁寶Compal或緯創Wistron的台灣廠。鍵盤不是來自日商 Alps的天津廠、台商精元Sunrex的深圳廠,便是台商達方Darfon的蘇州廠。液晶面板不是來自韓國的三星或LG.飛利浦、日本的東芝或 Sharp,就是台灣的奇美、瀚宇彩晶、友達。無線卡不是來自美商Agere的中國廠、美商Arrow的馬來西亞廠,便是台商亞旭Askey或正文 Gemtek的台灣廠,或台商環隆電氣USI的中國廠。數據機來自台商華碩Asustek、光寶Liteon或鴻海的中國廠。電池不是來自美商摩托羅拉的 馬來西亞廠,就是日商三洋的墨西哥廠、馬來西亞廠或中國廠,或南韓的三星SDI,或台灣的新普科技Simplo。硬碟機來自美商希捷Seagate的新加 坡廠、日商日立或富士通的泰國廠或日商東芝的菲律賓廠。光碟機來自韓商三星的印尼廠或菲律賓廠,日商NEC的中國廠或馬來西亞廠,日商蒂雅克Teac的印 尼廠、中國廠或馬來西亞廠,不然就是日商SONY的中國廠。背包是中國製,廠商不是愛爾蘭商天霸Tenba,就是美商泰格斯Targus、新秀麗 Samsonite或太平洋設計Pacific Design。電源轉換器不是來自泰商Delta的泰國廠,就是台商光寶、韓商三星或美商Mobility 的中國廠。電源線是來自英商豪利士Volex的中國廠、馬來西亞廠或印度廠。隨身碟不是來自以色列的艾蒙系統M-System,就是美商世邁科技 Smart Modular的馬來西亞廠。
從我電話下單到送貨至我家,這條供應鏈所奏出來的交響曲,是「世界是平的」一大奇觀。


韓 特說:「我們之間有許多合作。麥可戴爾認識所有這些公司的執行長,我們不斷與他們合作改善製程,隨時保持供需平衡。」韓特說,需求調節不斷地在進行。什麼 「需求調節」?大致運作如下:奧斯汀時間上午十點,戴爾發現,今早買40G筆記型的訂單特別多,再下去供應鏈在兩個小時內就會吃緊。訊號會自動傳給行銷部 門、戴爾網站、所有接單人員。假如你湊巧在上午十點半向戴爾下單,戴爾的業務代表會跟你說:「佛里曼先生,您真幸運!接下來一小時我們正好有60G硬碟大 優惠,只需比40G多付十美元。現在行動,戴爾會送您一個手提箱,因為我們極為重視您這個客戶。」一兩小時之間,這種促銷就能調節任何電腦零件的需求量, 以配合全球供應鏈既定的供應力。今天促銷的可能是記憶體,明天是光碟機。
接續說我那台電腦的故事。4月13日上午11時29分,檳城廠有一位薩提 尼從just-in-time配件盒裡把零件一樣樣拿出來組裝。戴爾給我的報告裡寫著:這位薩提尼「幫佛里曼的電腦做接合、上螺絲、貼標籤。組裝好就送上 輸送帶去燒錄區,依佛里曼的指示下載軟體。」戴爾擁有龐大的伺服器,貯存最新的微軟、諾頓防毒軟體等所有應用程式,依顧客的喜好,下載到每部新電腦裡。
「下 午2時45分,軟體成功下載完畢,電腦被搬往裝箱線。下午4時05分,放進保護箱,內有防護泡沫,外有印著訂單編號、追蹤代碼、系統款式、交貨代碼的標 籤。下午6時04分放上棧板,附有清楚說明:將何時抵達,會放哪一塊棧板(每一班貨機都至少運75塊棧板,每塊棧板各裝 152部電腦),該送哪個地址,好讓分貨單位一目瞭然。下午6時26分終於離廠,前往檳城機場。」
每週六天,戴爾都從台灣包一架華航七四七,從檳 城起飛,經台北飛納許維爾。每架七四七都載有二萬五千台筆記型,重量總計十一萬公噸。除了美國總統的空軍一號,運送戴爾電腦的華航貨機是唯一在納許維爾降 落的七四七。「2004年4月15日上午7時41分,佛里曼的電腦飛抵納許維爾,許多來自檳城及愛爾蘭利默里克的戴爾電腦也都到了。上午11時 58分,佛里曼的電腦就放進更大紙箱,上包裝線,去與他訂購的特殊外部零件包裝在一起。」


這是我下單的十三天後。要不是有零件缺 貨,從下單、組裝、從檳城飛納許維爾,應該只花四天。韓特表示,我那台電腦的整個供應鏈,要角有三十家,但大小全算,再加供應商的供應商,就牽涉到四百家 廠商,橫跨北美、歐洲,但主要是在亞洲。不曉得怎樣,電腦就是組裝起來了。報告指出,2004年4月15日中午 12時59分,「電腦從納許維爾出貨,由UPS負責送件(佛里曼選的是三到五天的陸運)。UPS追件編號1Z13WA374253514697。2004 年4月19日傍晚6時41分,送到馬里蘭州貝詩達的佛里曼公館,簽收。」
我說我這台電腦的故事,是想講一個更大的故事:「世界是平的」時代的地緣 政治。前一章已經提到幾個牽絆甚至可能逆轉世界抹平的力量,但還要再加一個,這個是比較傳統的威脅,就是大規模、動搖世界、摧毀經濟的一場大戰。有可能是 中國決定一勞永逸地拿下台灣。也有可能是北韓出自畏懼或瘋狂,扔一顆核武到南韓或日本。也有可能是以色列與即將擁有核武的伊朗兵戎相向。或者呢,印度與巴 基斯坦之間的核戰終於開打。這一類的舊式衝突隨時可能爆發,不是減緩世界的抹平,就是把它再鏟回凹凸不平。
本章真正的主題,在這種舊式衝突如何因 「世界是平的」而生的新形態合作,而得到紓緩或改變,尤其是供應鏈。「世界是平的」還太年輕,我們還不能下定論。但可以確定的是,國際關係將有一場精彩劇 碼:看傳統的全球威脅與崛起的全球供應鏈之間將產生什麼樣的互動。Old-time舊時的威脅(敵對的台海兩岸)與just-in- time的供應鏈(相加的台海兩岸),兩者的互動將成為二十一世紀初國際關係領域最豐富的研究題目。

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

Bewise Inc.


www.tool-tool.com


轉述


針對大家對「專業」似是而非的解讀,大前研一提出了更高標準的全新定義。他認為能控制感情,以理性行動;擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念;秉持顧客第一的信念;好奇心和向上心永不匱乏,加上嚴格的紀律,這樣的人才可稱為專業。
  這是因為,未來世界的重點不是程度也不是規模,而是「方向」;需要的是受過嚴格訓練,擁有克服眼前困難的創意和勇氣、能夠在無路可走之處嗅出一絲可能性的專業人才。
  專業人才必須具備四種能力:預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。擁有這四種專業能力,即使面對環境的變化,也能發揮同樣的實力,是充滿變動與未知的世紀中,唯一能依恃的生存能力。
作者簡介
大前研一
  國際知名趨勢大師,早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。曾任職於麥肯錫顧問公司二十餘年。
   現為商業突破(Business Breakthrough)研究所大學校長、大前 & Associates公司董事長、攻擊者商業學校(Attacker’s Business School)校長,並於加州大學洛杉磯分校(UCLA)、澳洲龐德大學(Bond)商學院、韓國高麗大學、梨花女子大學任教。
  著有《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新?資本論》、《思考的技術》、《全球舞臺大未來》等書。
譯者簡介
呂美女
  1957年生,日本上智大學新研所畢業。
  另譯有《未來的啟示》、《生死書》等書。

不晉升就離職(摘自第一章 你夠專業嗎?)
沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果。
怠於學習的人,不但放棄了自己的成長,也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加,組織就會失去活力,終於倒地不起。
為 了改善這種現象,企業界大多利用進修或改善福利,希望員工振作改變。最近,日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習,提供各種學習動機給員工。如果還像 以往一樣採用責罵的方法,除了讓士氣低落外,恐怕還會被冠上「職權騷擾」( power harassment ;指利用權職虐待員工)的責難。
事實上,無論就軟、硬體來看,日本企業的員工教育都是很豐富的,甚至有很多企業以此為生。不過,光這樣還不夠。
我目前也在大學裡教授經營課程,各種主題都談,但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是:沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言,一流商業學校教授的知識完全無法運用,有時還必須捨棄它們,才能確保工作順利。
進入公司幾年之後,如果無法晉升到一定的階級,並培養出這個階級所需要的能力,就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開,這表示,同期進入公司的如果有一百人,四年以後就只剩下二十人。據我了解,這是公司的規則,也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張,也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是,即使他們無法在麥肯錫順利發展,也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力,這樣的結果也不錯。
美 國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題:「麥肯錫和奇異,哪個組織比較優秀?」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比,結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫, 以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司,員工在晉升管理職(或跳槽至其他公司)後的經營能力,其實難分軒輊。
這是因為兩家企業的本質是一樣的,都徹底實施社內教育課程,並且注重紀律。


偏執的高度警覺(本文摘自第二章 先見力)
在未開發的叢林中,這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
現在的日本,正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號,但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器,卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人,也不了解二十一世紀的現實狀況。
相反的,無論是微軟還是豐田汽車的經營者,都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說:「即使到現在,我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷,明天公司就毀了。」
他們領導的企業,無論規模或實力,都是世界上數一數二的,他們的心情卻是如履薄冰。的確,不論是面對「獨占禁止法」的爭議,或是主持一場記者會,都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中,這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
「只 有偏執,才能生存」,這是英特爾前總裁葛洛夫( Andrew Grove )的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯( Tom Peters )也說過類似的話。偏執( paranoia )一辭,給人一種病態、狂熱的感覺;不過葛洛夫所指的是,應該對於組織或他人的思維及行動,抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。
當預期之外的事情以 及令人擔心的問題發生時,這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中,保持「過度的清醒」,注意到任何瑣碎的細節,凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲,絕 不罷手。不只是如此,這種偏執也會使人特別敏感,能立即察覺危險。此外,能擴大搜索資訊的範圍,做最壞的打算,一旦察覺危險,就能快速反應。
總而言之,這種健康型偏執所帶來的緊張感,能提高感受力,並根據優異的洞察力發揮行動。
成功的背後必定潛藏著破壞的種子,在商業世界裡,更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話,也是基於切身之痛。


連續問五次為什麼(本文摘自第三章 構思力)
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇,都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡,如果只想固守理論或過去成功的經驗,最終的命運,不是突然遭到暗算,就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈,可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出,首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實,以此做為出發點。重要的是,必須能從束縛自我的思考中解放出來,甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用這種方式,當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上,只想從舊成功經驗中找到新解釋,而不發想新創意,簡直就是英國財政專家格萊思罕( Thomas Gresham )所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時,最常用到的句子就是「什麼是新的?」( Whats new ?)、「那又怎麼樣?」( So what ?)。當他們擬定新大陸的經濟戰略時,如果有人想使用舊大陸時期的成功理論,就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕,因為不知道就是開端;真正重要的是,能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲 學家胡塞爾( Edmund Husserl )說過,引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時,應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷,而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:「 Why × 5 」(連續問五次為什麼)。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」,豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )曾說過:「人類並不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。


連續問五次為什麼(本文摘自第三章 構思力)
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇,都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡,如果只想固守理論或過去成功的經驗,最終的命運,不是突然遭到暗算,就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈,可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出,首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實,以此做為出發點。重要的是,必須能從束縛自我的思考中解放出來,甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用這種方式,當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上,只想從舊成功經驗中找到新解釋,而不發想新創意,簡直就是英國財政專家格萊思罕( Thomas Gresham )所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時,最常用到的句子就是「什麼是新的?」( Whats new ?)、「那又怎麼樣?」( So what ?)。當他們擬定新大陸的經濟戰略時,如果有人想使用舊大陸時期的成功理論,就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕,因為不知道就是開端;真正重要的是,能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲 學家胡塞爾( Edmund Husserl )說過,引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時,應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷,而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:「 Why × 5 」(連續問五次為什麼)。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」,豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )曾說過:「人類並不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。


集權 vz. 分權(本文摘自第五章 矛盾適應力)
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,一方面要讓個別企業充滿個性和活力。
用理性的經營來管理非理性支配的世界,必然會有許多矛盾之處。在這裡,我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。
旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團,在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下,達到集團的規模經濟,建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統,二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集 團的負責人阿諾( Bernard Arnault ),自法國理工大學畢業後,進入哈佛商學院主修經營學,成為財務專家。一九八四年,他收購馬瑟爾‧普薩克( Marcel Pussac )集團,取得旗下的迪奧公司,踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後,更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌,建立了世界最大的名牌事業集團。
阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌,由此可以窺見他的經營智慧。
他 為品牌注入最新的財務手法,也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團,但沒有失去各自的獨特性,彼此之間有很高的競爭意識,以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響,他曾經說:「品牌的創造力要優先考 慮行銷,如果用經營意識來主導,是無法得到滿意成果的。」
集團的經營型態,在廣告宣傳、展店、人才網羅方面,可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航 線的機上雜誌,可以看到幾十家公司的品牌廣告,但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」,也是集團的一員,旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造,以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會,調整和集團全體相關的策略,以保持集團的整體 性。

Welcome to BW tool world!  We are an experienced tool maker specialized in cutting tools.  We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand.  Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc.  We are professional expert in cutting field.  We would like to solve every problem from you.  Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you.     BW product including: utting toolaerospace tool .HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drillTaperd end millsMetric end millsMiniature end millsPilot reamerElectronics cutterStep drillMetal cutting sawDouble margin drillGun barrelAngle milling cutterCarbide burrsCarbide tipped cutterChamfering toolIC card engraving cutterSide cutterNAS toolDIN toolSpecial toolMetal slitting sawsShell end millsSide and face milling cuttersSide chip clearance sawsLong end millsStub roughing end millsDovetail milling cuttersCarbide slot drillsCarbide torus cuttersAngeled carbide end millsCarbide torus cuttersCarbide ball-noseed slot drillsMould cutterTool manufacturer.

Bewise Inc.   www.tool-tool.com 

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

設計,設計,設計,當大家都在談設計,企業主們到底該如何為公司找到一條設計之路?
上路之前,該有哪些認識、哪些準備?一路向前,該有哪些斟酌、哪些判準?
《天下雜誌》特別邀請大可意念傳達設計總監謝榮雅、浩漢產品設計總經理陳文龍、實踐大學產品與建築設計研究所長官政能,從他們的長期觀察與經驗,來看台灣的企業主們需要擁有什麼樣的「設計決策力」。

作者:馬岳琳
碧威股份有限公司
www.tool-tool.com
Bewise Inc.
轉述:

天下雜誌 第351期

一、 信任:
信任設計師,相信「設計是一種投資」,而不是一種額外的花費。
許 多大老闆們寧願開數百萬的名車,卻捨不得投資設計。根據經驗,通常得是老闆有心、親自下達命令要做設計,而不是聽從旁人建議走上設計之路的,才容易成功; 否則,即使是找了國外的設計大師來幫忙,如果雙方沒有休戚與共的伙伴關係,從市場調查、產品研發、成本控制就開始誠懇溝通,想成功無異緣木求魚。
當然,經營者的性格必須要有包容力、可溝通,設計師其實很怕聽到老闆一直說,「我小時候也是得過美術第一名的哦!」唯有開放的態度,才可能培育出具有創意的設計花朵。
二、 視野:
能夠綜觀產業全貌,明白自己的定位與需求。有些企業做代工做久了,往往連自己的競爭對手在哪裡、自己與別人的差異性都搞不清楚,只懂得滿足下游客戶的要求,卻不知道外在環境的變化、自己的優勢與劣勢為何。
清楚自己的市場定位,才可能依據不同設計師或設計公司的特色,挑選出適宜的合作對象。
三、 美學品味:
設計是「概念的視覺化」,是「客觀性的主觀決策」,設計不但要求美,還要求真,也就是產品的美必須是符合其品質的美,而不是枉顧自身特點、只想模仿他人的美。
專 精製造,是很理性的,有標準可遵循;但想要精於創新、精於設計,得帶有許多感性成份的判斷。許多製造業的翹楚,卻沒有辦法與設計師合作,因為他們無法判定 三張設計圖中,哪一張比較美?但這個美的判斷,卻又不是獨斷式的決定,而是一種有經驗系統的、各種客觀資訊來支持的、主觀的決策。
在對美感的堅持上,如果企業的第二代能夠參與,往往就已經踏出了成功的一大步。
四、 技術評鑑能力:
對自己的核心技術非常清楚,知道設計加入後可以對整體競爭力做一個整合。所謂「成於中而形於外」,能夠分辨東西能不能被量產、組裝上會不會有困難、通路是不是能符合設計所呈現的調性、行銷上操作的模式又是如何。
五、 品牌經營的觀念:
挑選設計案時,要能知道哪種設計可為品牌加分、如何與別人形成差異化。
好 的設計要能為品牌留下資產,上一個產品的設計要能為下一個產品累積價值;有些設計是為了賺錢,有些設計則能夠做出品牌的里程碑,例如旗艦型的產品,不一定 能獲利,但卻能加深消費者的品牌印象,這兩種設計要交互運用,才能不斷深耕品牌。台灣的產品往往生產得太快,由於習慣做代工的思考模式,只強調製造力,沒 有整體品牌經營概念,事實上,產品和產品之間絕對不是單兵作戰,有了倚天劍和屠龍刀,還得要有武穆遺書才能開創大業。
六、 設計要有助組織改造:
透過設計檢驗組織的運作與架構,嘗試去問:為什麼跟不上設計的腳步?組織的流程是不是有問題?研發能力與行銷能力是否可與設計能力相互配合?好的企業在打仗時要能不斷提升整體戰力,當設計晉升到成為檢驗組織的一環時,整個企業才叫做有了「設計力」。


 



BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、


Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、增加競爭力。


歡迎尋購~~~


碧威股份有限公司


www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

主宰創意時代的六大就業力
作者:蕭富元 2006.07.19/第351期
1u4碧威股份有限公司轉述:
藝術家、創意家註定會過著窮困潦倒的一生嗎?現在情況已大為改觀!美術碩士(MFA)已取代企管碩士(MBA),成為企業界最炙手可熱的人才。在右腦主導、創意決勝負的年代,哪六大能力,能讓你翻身?


即使是天縱英明,通用汽車靈魂人物、管理大師史隆也絕對想不到,在辭世後四十年,通用汽車北美分公司董事長會說,通用屬於藝術產業,他們的產品是「藝術、娛樂和行動雕塑,只是湊巧是交通工具。」
通用汽車化身藝術創意的案例,已經成為通例。BMW董事長聲稱他們不做汽車,做的是「展現車主對品質要求的移動藝術品。」
倫敦商學院和英國自來水公司破天荒設置常駐藝術家職位;消費性商品大廠聯合利華定期聘請畫家、詩人和漫畫家來啟發員工創意。耶魯大學醫學院規定,學生必須到學校的藝術中心培養觀察能力,因為懂畫的學生也善於辨認病情的微妙細節。
著 名趨勢專家平克(Daniel H. Pink)在新書《未來在等待的人才》(A Whole New Mind)中預告,所有的產業,終將成為藝術創意產業。美術碩士學位(MFA)業已取代企管碩士(MBA),成為企業最炙手可熱的文憑。企業主管徵才的管 道,不再侷限於名校的MBA。羅德島設計學院、芝加哥藝術學院等知名藝術專業學校已有後來居上的架式。
窮困潦倒的形容詞將和藝術家、創意家分道揚鑣。
在美國,十年內,平面設計人員成長十倍;二十年內,設有MFA學位的大學,從二十二所暴增為兩百四十所;三十年來,以寫作為業者增加三成,作曲家和演奏家則多了五成。
狐狸輸給刺蝟
美國目前有三千八百萬名創意階層,佔總工作人口的三○%;英國則估計,在未來十五年內,創意產業的年產值將達六兆多美元,成為全球最大的經濟動力之一。
曾 經是美國前任副總統高爾文膽的平克,從當前流行的大腦功能理論分析,人的左腦專司邏輯、順序和分析,右腦負責綜合、表情、背景和全局。「左腦就像狐狸,知 道很多細節;右腦就像刺蝟,清楚一個重點,」平克比喻,快樂成功的人生,必須同時仰賴左右腦。在資訊時代,左向思考佔盡優勢;在創意時代,右向思考主宰成 敗。
平克深入剖析,是「三A」大趨勢促成了右向的創意時代來臨:富裕(Abundance)、亞洲(Asia)和自動化(Automation)。
富裕:在美國,三分之二的民眾擁有自己的房子;象徵富足、專門提供消費者儲放物品空間服務的家戶倉儲,每年營業額高達一百七十億美元,比美國電影工業的產值還要高。左向思考開創了史上物質最豐足的時代,促使人對於美感的需求大增。
中 產階級癡迷設計,單是功能齊全的產品已無法滿足顧客需求,顧客要的是美觀、獨特、有意義的產品。連垃圾桶、馬桶刷這類完全以功能導向的產品,現在都必須找 國際名家設計加持。普林斯頓大學建築系教授、設計大師葛雷夫斯(Michael Graves)就為標靶百貨(Target)設計了一隻有型有款的暢銷馬桶刷。
亞洲:全球化浪潮下,白領工作外流亞洲,二○一五年以前,美國 至少有三百三十萬個白領工作和總額一千三百六十億美元的薪資,流向印度、中國和俄羅斯,歐洲則會流失一百二十萬個職位。管理學教父杜拉克筆下的知識工作 者,再也無法單靠知識獲取就業力,必須轉而具備海外勞工無法以低薪達成的右向能力,例如美感、整合與想像力。
自動化衝擊白領階級
自 動化:電腦打敗了西方不敗棋王,自動化潮流衝擊白領階級,就算是印度的醫師、會計師沒有搶走你的飯碗,線上醫療諮詢或財稅軟體遲早也會取代你。美國甚至出 現標榜只要兩百四十九元,就可以把離婚官司辦到好的線上法律服務,消費者不必花大錢找律師。面對來勢洶洶的自動化威脅,專業人士必須努力開發電腦無法做得 更好、更快、更便宜的能力。
在這個由三A趨勢所帶動的創意時代,個人與組織都必須重新檢討固有能力,問自己三個問題:海外勞工是不是比我更便宜?電腦是不是比我更快?我的工作在富裕時代是不是還有需求?.
創意決勝時代的六大能力
如果前兩個答案為是,後一個答案為否,那麼培養以下六大能力,將有助於你翻身成為創意決勝負時代的弄潮兒:設計、故事、整合、同理心、玩樂與意義。
1. 設計分高下
設計是創造解決方案的活動,在這個時代,平克主張每個人都應該是設計師。在當今的商業世界,品質和價格只是入門要求,獨特性、美感和意義才是分高下的關鍵。新力公司擁有四百名設計師並不稀奇,現在連教會和政府都開始雇用設計師,將美感帶入傳統與美學無關的組織。
即使是和設計沾不上邊的法律專業,也開始出現法學與設計的另類聯姻。一些設計公司訓練法律系畢業生,專門為律師事務所準備例證、影片和解釋圖示,試圖用精美設計說服陪審團。
2. 故事賺大錢
編織動人故事的高理念和高感受能力,左右了企業界、醫界和個人生活。企業慢慢發現,故事可以賺大錢,經濟學家麥克勞斯基(Deirdre McCloskey)統計,包括廣告業、諮詢業和顧問業的勸說產業,佔了美國國內生產毛額的四分之一,其中有一半是靠說故事貢獻。
好萊塢編劇家開的編劇課程,企業主管絡繹於途;3M為高級主管安排說故事的課程訓練;美國航太總署在知識管理流程裡運用說故事技巧。在英國,大企業聘請莎士比亞劇場導演擔任顧問,教他們如何把故事融入日常作業。
哥 倫比亞大學醫學院也把故事納入醫學教育中。醫學院二年級學生必須修敘事醫療課程,學習傾聽病患的故事,以及如何更敏銳地閱讀這些故事。有些醫院要求醫師為 同一個病人準備兩張病歷,一張記載的是傳統的檢驗數值和醫學術語與治療;另外一張平行病歷,則是醫師記錄病患的故事以及自己的情緒反應。
3. 整合 讓電腦無法取代人腦
整 合指的是化零為整的綜合能力,從看似無關的領域之間,找出彼此的關連,這也是電腦無法取代人腦的關鍵能力。商業世界一日數變,整合能力尤其重要,因此,企 業在徵才時,特別重視應徵者的整合能力。為了提升自己的整合能力,法學院畢業的平克特別去拜師學畫,繪畫班同學則來自律師、藥師、企業界等,原因無他,因 為繪畫正是一種綜觀全局的藝術。
在這個時代,最搶手的人才,莫過於具有整合能力、遊走於不同領域的跨界通才。哲學教授兼鋼琴家開設管理顧問公司,牧師身兼小兒科醫師,數學家又兼時裝設計師;在創意時代,如此這般的創意組合在職場中屢見不鮮。
整合能力也是一種綜觀全局、觀察趨勢的能力。西雅圖出現了一種全方位的律師,提供從遺囑、信託到家庭事物的整合服務,從客戶一生需求角度做法律建言。
4. 同理心 深入客戶需求
美國知名電視節目主持人歐普拉深有體會,領導力就是同理心,有領導力的人可以揣想他人感受、激起共鳴,帶給人快樂,並賦予他人生命意義。
在最先進的醫學教育上,同理心的份量舉足輕重。近二十年來,問診醫學地位日趨重要,加州大學洛杉磯分校醫學院要求學生住院「演」病患、模擬生病,就是希望培養他們的同理心。
費 城一家醫學院還增設一個醫生績效評估的指標——同理指數。在美國,負責醫學院評鑑的機構,也已經把實習生溝通和關懷能力,列入評分考量。美國醫學院甚至聘 請舞台演員到校開課,教學生「同理心技巧」,學習如何辨認、運用臉部表情、語調和身體語言,協助理解病患問題,以及表達關懷。
曾經催生蘋果電腦第一隻滑鼠及掌上個人數位助理的知名設計公司IDEO不諱言,他們之所以能設計出讓人喜愛的產品,是因為公司經常進行同理心練習活動,讓他們對人能深入理解和關懷。
5. 玩樂 玩得愈high,競爭力愈高
印度孟買的名醫卡塔里亞發現,經常大笑的病患,復原速度比較快。他相信大笑是一種良性的傳染病,可以影響個人、社區,乃至整個國家。為了推廣笑,卡塔里亞縮減診所業務,轉型為傳播笑容的「傷寒瑪莉」,目標是引發全球性大笑風潮,以改善健康、提升業績,甚至創造世界和平。
全球已成立兩千五百個大笑俱樂部響應卡塔里亞的大笑運動,接納速度最快的地方,正是職場辦公室,葛蘭素藥廠和富豪汽車都在公司創辦了類似的大笑俱樂部。
管理界也慢慢體會到,幽默是衡量管理才能、情緒智商和右腦思考的指標。超過五十家歐洲公司,如諾基亞、戴姆勒克萊斯勒和阿爾卡特等知名企業,都雇用認真玩樂顧問到公司,用樂高積木訓練主管如何遊戲。英國航空公司還聘請專職企業小丑,在公司內部製造玩樂氣氛。
為了招募更多青年加入行伍,美國軍方精心設計出一套「美軍部隊」電玩遊戲,讓民眾模擬軍中的真實狀況。靠著這套虛擬實境的電玩,美軍正式跨入了遊戲產業。
遊戲在創意時代的經濟活動具有樞紐地位。卡內基美隆大學的美術學院和電腦科學院特別攜手合作,推出強調「左右腦並用的」娛樂科技碩士學位(MFT),課程內容涵蓋程式設計、商業科目和即興表演,學術價值等同於MFA和MBA。
6. 追尋意義 下一波商業潮流
從 物質需求轉到意義需求的時代已經來臨,誠如哥倫比亞大學人文學院教授戴爾班科(Andrew Delbanco)觀察,當代文化最顯著的特徵,是對玄奧事物的高度飢渴。在這個渴望意義的年代,性靈的不平等,比物質的不平等更嚴重。美國有五十所醫學 院在課程裡加入了性靈教育,企圖將性靈融入生理的醫療過程。日本文部省也推行「心靈教育」,鼓勵學生思考生命的意義和目標。
在一份「美國企業 性靈調查」研究報告中顯示,七成以上的上班族,希望自己的工作能更有意義。將性靈引入工作環境,不但不會降低營運績效,反而還有加分效果。多數的企業主管 也同意,性靈是「人類對尋找生命意義的基本慾望」。為此,美國心理學會會長塞格利曼預測,享受工作帶來的心流體驗,將會取代物質報酬,成為投身職場的主要 動力。在全球各地,冥想、宗教與性靈大行其道,美國有一千萬成年人固定練習冥想,討論性靈意義的「心靈電視」也大行其道。
當數百萬嬰兒潮世代走過富裕,邁入人生的後中年歲月,追求人生意義與關懷的價值,取代了盲目累積金錢。全球兩大巨賈比爾蓋茲與巴菲特,近年不約而同捐出上兆台幣資產投身慈善工作,恰好成為創意時代追尋意義熱潮中最「昂貴」的證明。
熟 悉產業脈動的《Forbes》雜誌發行人卡加德(R. Karlgaard)認為,下一波商業潮流的走向,將是「意義、人生目的和深層的生命體驗」。綠色商品的興起,也是產品性靈風潮下的產物。從豐田環保車 「先驅」(Prius)的熱賣,到美體小舖綠色產品的風行,在在證明,懂得為產品找出意義的企業與個人,才能立於不敗之地。


BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、


Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、增加競爭力。


歡迎尋購~~~


碧威股份有限公司


www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

Bewise Inc.

www.tool-tool.com

轉述

有一個囚犯逃離了關了他15年的監獄。
他越獄後,闖入了一間民宅,看到了一對年輕的夫妻躺在床上。
他把那位丈夫的趕下床,綁在椅子上,把太太綁在床上,他上了床,親吻那太太的脖子,然後就進去了洗手間。

當 那逃犯在洗手間的時候,丈夫跟他的太太說:「聽著,這個男的是囚犯,看看他的衣服就知道!他可能被關很久,而且很久沒碰過女人了,假如他想要做愛,千萬不 要抵抗,也不要抱怨,就讓他做他想做的事,讓他滿足就好。這個人非常的危險,假如讓他生氣的話,他可能會把我們殺了。堅強點....親愛的....我愛 妳。」

這時候~~

他太太說:「我很高興你這樣想!沒錯,他很久沒碰女人了,但是他不是在親我的脖子,他是在我的耳邊小聲的說他覺得你很性感,問我洗手間裡面有沒有放潤滑液。堅強點....親愛的....我愛你。」


Have a good day !

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

Bewise Inc.

www.tool-tool.com

轉述

針對大家對「專業」似是而非的解讀,大前研一提出了更高標準的全新定義。他認為能控制感情,以理性行動;擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念;秉持顧客第一的信念;好奇心和向上心永不匱乏,加上嚴格的紀律,這樣的人才可稱為專業。

  這是因為,未來世界的重點不是程度也不是規模,而是「方向」;需要的是受過嚴格訓練,擁有克服眼前困難的創意和勇氣、能夠在無路可走之處嗅出一絲可能性的專業人才。

  專業人才必須具備四種能力:預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。擁有這四種專業能力,即使面對環境的變化,也能發揮同樣的實力,是充滿變動與未知的世紀中,唯一能依恃的生存能力。

作者簡介

大前研一
  國際知名趨勢大師,早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。曾任職於麥肯錫顧問公司二十餘年。
   現為商業突破(Business Breakthrough)研究所大學校長、大前 & Associates公司董事長、攻擊者商業學校(Attacker’s Business School)校長,並於加州大學洛杉磯分校(UCLA)、澳洲龐德大學(Bond)商學院、韓國高麗大學、梨花女子大學任教。
  著有《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新?資本論》、《思考的技術》、《全球舞臺大未來》等書。

譯者簡介

呂美女
  1957年生,日本上智大學新研所畢業。
  另譯有《未來的啟示》、《生死書》等書。

不晉升就離職(摘自第一章 你夠專業嗎?)
沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果。

怠於學習的人,不但放棄了自己的成長,也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加,組織就會失去活力,終於倒地不起。

為 了改善這種現象,企業界大多利用進修或改善福利,希望員工振作改變。最近,日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習,提供各種學習動機給員工。如果還像 以往一樣採用責罵的方法,除了讓士氣低落外,恐怕還會被冠上「職權騷擾」( power harassment ;指利用權職虐待員工)的責難。

事實上,無論就軟、硬體來看,日本企業的員工教育都是很豐富的,甚至有很多企業以此為生。不過,光這樣還不夠。

我目前也在大學裡教授經營課程,各種主題都談,但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是:沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言,一流商業學校教授的知識完全無法運用,有時還必須捨棄它們,才能確保工作順利。

進入公司幾年之後,如果無法晉升到一定的階級,並培養出這個階級所需要的能力,就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開,這表示,同期進入公司的如果有一百人,四年以後就只剩下二十人。據我了解,這是公司的規則,也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。

這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張,也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是,即使他們無法在麥肯錫順利發展,也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力,這樣的結果也不錯。

美 國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題:「麥肯錫和奇異,哪個組織比較優秀?」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比,結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫, 以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司,員工在晉升管理職(或跳槽至其他公司)後的經營能力,其實難分軒輊。

這是因為兩家企業的本質是一樣的,都徹底實施社內教育課程,並且注重紀律。

偏執的高度警覺(本文摘自第二章 先見力)
在未開發的叢林中,這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。

現在的日本,正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號,但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器,卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人,也不了解二十一世紀的現實狀況。

相反的,無論是微軟還是豐田汽車的經營者,都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說:「即使到現在,我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷,明天公司就毀了。」

他們領導的企業,無論規模或實力,都是世界上數一數二的,他們的心情卻是如履薄冰。的確,不論是面對「獨占禁止法」的爭議,或是主持一場記者會,都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中,這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。

「只 有偏執,才能生存」,這是英特爾前總裁葛洛夫( Andrew Grove )的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯( Tom Peters )也說過類似的話。偏執( paranoia )一辭,給人一種病態、狂熱的感覺;不過葛洛夫所指的是,應該對於組織或他人的思維及行動,抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。

當預期之外 的事情以及令人擔心的問題發生時,這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中,保持「過度的清醒」,注意到任何瑣碎的細節,凡事非得從頭到尾、一項一項仔細 推敲,絕不罷手。不只是如此,這種偏執也會使人特別敏感,能立即察覺危險。此外,能擴大搜索資訊的範圍,做最壞的打算,一旦察覺危險,就能快速反應。

總而言之,這種健康型偏執所帶來的緊張感,能提高感受力,並根據優異的洞察力發揮行動。

成功的背後必定潛藏著破壞的種子,在商業世界裡,更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話,也是基於切身之痛。

連續問五次為什麼(本文摘自第三章 構思力)
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:連續問五次為什麼。

相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇,都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡,如果只想固守理論或過去成功的經驗,最終的命運,不是突然遭到暗算,就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈,可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。

想在新時代勝出,首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實,以此做為出發點。重要的是,必須能從束縛自我的思考中解放出來,甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。

舊大陸經濟時代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用這種方式,當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上,只想從舊成功經驗中找到新解釋,而不發想新創意,簡直就是英國財政專家格萊思罕( Thomas Gresham )所說的「劣幣驅逐良幣」。

麥肯錫公司在討論事情時,最常用到的句子就是「什麼是新的?」( Whats new ?)、「那又怎麼樣?」( So what ?)。當他們擬定新大陸的經濟戰略時,如果有人想使用舊大陸時期的成功理論,就會馬上面對這樣的質問。

不知道問題的答案並不可怕,因為不知道就是開端;真正重要的是,能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。

哲 學家胡塞爾( Edmund Husserl )說過,引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時,應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷,而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:「 Why × 5 」(連續問五次為什麼)。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」,豐田的要求多了兩次。

歐洲商業管理學院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )曾說過:「人類並不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。

連續問五次為什麼(本文摘自第三章 構思力)
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:連續問五次為什麼。

相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇,都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡,如果只想固守理論或過去成功的經驗,最終的命運,不是突然遭到暗算,就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈,可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。

想在新時代勝出,首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實,以此做為出發點。重要的是,必須能從束縛自我的思考中解放出來,甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。

舊大陸經濟時代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用這種方式,當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上,只想從舊成功經驗中找到新解釋,而不發想新創意,簡直就是英國財政專家格萊思罕( Thomas Gresham )所說的「劣幣驅逐良幣」。

麥肯錫公司在討論事情時,最常用到的句子就是「什麼是新的?」( Whats new ?)、「那又怎麼樣?」( So what ?)。當他們擬定新大陸的經濟戰略時,如果有人想使用舊大陸時期的成功理論,就會馬上面對這樣的質問。

不知道問題的答案並不可怕,因為不知道就是開端;真正重要的是,能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。

哲 學家胡塞爾( Edmund Husserl )說過,引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時,應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷,而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:「 Why × 5 」(連續問五次為什麼)。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」,豐田的要求多了兩次。

歐洲商業管理學院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )曾說過:「人類並不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。

集權 vz. 分權(本文摘自第五章 矛盾適應力)
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,一方面要讓個別企業充滿個性和活力。

用理性的經營來管理非理性支配的世界,必然會有許多矛盾之處。在這裡,我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。

旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團,在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下,達到集團的規模經濟,建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統,二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。

集 團的負責人阿諾( Bernard Arnault ),自法國理工大學畢業後,進入哈佛商學院主修經營學,成為財務專家。一九八四年,他收購馬瑟爾‧普薩克( Marcel Pussac )集團,取得旗下的迪奧公司,踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後,更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌,建立了世界最大的名牌事業集團。

阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌,由此可以窺見他的經營智慧。

他 為品牌注入最新的財務手法,也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團,但沒有失去各自的獨特性,彼此之間有很高的競爭意識,以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響,他曾經說:「品牌的創造力要優先考 慮行銷,如果用經營意識來主導,是無法得到滿意成果的。」

集團的經營型態,在廣告宣傳、展店、人才網羅方面,可以發揮最大的效果。隨便翻 閱國際航線的機上雜誌,可以看到幾十家公司的品牌廣告,但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」,也是集團的一員,旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造,以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會,調整和集團全體相關的策略,以保持集團的整體 性。

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

美國半年內銷售破百萬冊
EQ之後最轟動的趨勢話題

  小時候我常聽爸媽說:「兒子啊,乖乖把飯吃完,因為中國跟印度的小孩沒飯吃。」現在我則說:「女兒啊,乖乖把書唸完,因為中國跟印度的小孩正等著搶你的飯碗。」

  這是比爾蓋茲已經推薦過N遍的一本書。他說,這是一本所有決策者、企業員工都必須讀的一本書。

  《BusinessWeek》說,所有的MBA都在讀《世界是平的》。《財星》雜誌說,全美國的州長、國會議員都在談《世界是平的》。大學校長在畢業典禮建議,進職場前應該先讀《世界是平的》。有的商學院甚至要新生來報到前就先把《世界是平的》讀過。

  只要有寬頻,只要有雄心,不管你在哪裡,都不會被邊緣化。因為,競爭的立足點變平等了,小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。

  拜科技之賜,即使在家裡開一個工作室,一個人也可以和大企業搶生意。同樣的,大企業也可以比小公司更靈活,更細膩。從前做夢都沒想到的,今天不只變可能,甚至是必要了。

  抹平的世界,也是無限商機的世界。

作者簡介

湯馬斯‧佛里曼(Thomas L. Friedman)
  在《世界是平的》出版之前,他已經是美國公認最有影響力的新聞工作者。《世界是平的》更奠定他趨勢大師的地位。
  他經常被拿來與曾執輿論五十年牛耳的李普曼相提並論。不過他更勝過李普曼的,是影響力早已不限於美國。他在《紐約時報》每週三、五見報的國際事務專欄,透過紐時供稿系統,固定被全世界七百多種報紙轉載。轉載之頻之廣,無人能出其右。
  他文體自成一家,速度與噱頭兼具,因為易於辨認,網上甚至出現不少搞笑模仿。他很會講故事,但總是很快講到重點,絕不浪費讀者的時間。他常為自己的觀察鑄造新詞,如本書中的「戴爾衝突防制理論」就已經廣為流傳。
  他太常得獎,如今已是普立茲獎的終身評審。他精通希伯來語和阿拉伯語,有五所美國大學的榮譽博士學位。新聞工作之餘,他也是哈佛大學的客座教授,與哈佛校長薩默斯與本書第四章出現的山達爾共同開一門「全球化」的課。

譯者簡介

楊振富(1至4章)
  曾任聯合報編譯,譯有「學術這一行」等書。

潘勛(5至13章)
  台大外文系畢,師大譯研所研究生,現任中國時報編譯,譯有《鋼琴教師》等書。
詳細資料
規格:平裝 / 416頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN:9868018099
出版地:台灣
內容連載
1 2 3 4
我寫《世界是平的》,是用一部戴爾Inspiron 600m筆記型電腦,服務編號9ZRJP41。搜集資料時,我去德州奧斯汀拜訪戴爾經營團隊。我跟他們分享本書的理念,請他們幫個忙,就是要他們為我追蹤出我那部電腦的整個全球供應鏈。他們的報告如下:

整 個起始是在2004年4月2日,我撥戴爾的免付費客服電話,連上業務代表那克維(Mujteba Naqvi),他馬上把我的訂單輸入戴爾的接單系統。他鍵入我要的款式和規格,連同我的個人資料、送貨地址、請款地址、信用卡資料。戴爾透過與Visa之 間的工作流連結確認了我的信用卡,我的訂單就進入戴爾生產系統。戴爾在全球共有六個廠,分別在愛爾蘭的利默里克、中國的廈門、巴西的南艾多拉多、美國田納 西州的納許維爾、德州的奧斯汀、馬來西亞的檳城。我的訂單被e到戴爾的檳城廠,檳城廠立即向附近的SLC (supplier logistics center供應商後勤中心)下零件的訂單。全球每家戴爾組裝廠附近都有許多SLC,由不同的零件供應商所擁有。SLC就好像兵糧集結區。假如你是戴爾的 供應商,你的職責便是讓自己的SLC裝滿你所生產的零件,隨便可送進戴爾廠,進行just-in-time的組裝。

戴爾在全球有三位生產 經理人,其中一位韓特(Dick Hunter)對我解釋說:「我們一天賣十四、五萬台電腦。訂單來自Dell.com或透過電話。訂單一進來,供應商就曉得了。你要什麼規格,供應商就知 道要送什麼貨。假如你做的是桌上型電腦電源線,你每分鐘都可以了解,要準備送多少條電源線進廠。」每隔兩小時,戴爾檳城廠就會發e-mail給附近的 SLC,說它要什麼零件,要多少,九十分鐘內要送到,晚一分都不行。九十分鐘內,來自不同SLC的卡車就會集結廠外卸貨,正是剛剛兩個鐘頭之中接單的筆記 型電腦所需的一切零件。這樣子兩小時一次地進行下去,全天候。零件一進廠,戴爾員工在三十分鐘內便登記好,放進組裝區的某個配件盒。韓特說:「每一家 SLC的每一種零件,我們隨時都曉得正處於戴爾系統的哪個地方。」

我請教韓特,那麼我電腦的零件是哪兒來的呢?。他說,一開始,這台筆記 型是由德州奧斯汀的戴爾技術團隊與台灣的筆記型電腦設計師一起設計的。他解釋說:「客戶的需求、所需的技術、戴爾在設計上的創新都是戴爾決定,因為直接面 對客戶的是戴爾。主機板與外殼,也就是你電腦的基本功能,則是由台灣的原始設計廠(ODM)做出符合規格的設計。我們派技術人員去台灣,台灣也派人來奧斯 汀,等於是共同設計這台電腦。這等於是一種分布多國、廿四小時運作的研發循環,這是跨國合作設計的好處。我們的夥伴負責基本的電子工學,與客戶、可靠性相 關的特色則是我們負責。我們比供應商及競爭對手都更了解客戶,我們天天都直接與客戶打交道。」戴爾的筆記型大約每十二個月就會重新設計一次,但全年間,隨 著軟硬體組件的進步,也會透過供應鏈不時添加新的特色。

我的訂單送到檳城廠時,湊巧一種零件因為品管問題而缺貨,就是無線卡。組裝就延了幾 天。然後,裝滿良好無線卡的卡車抵達了。4月13日上午10時15分,某位馬來西亞的戴爾員工拿起零件全到就會自動列印出來的通知單。另一位員工則拿著一 只traveler開始揀取所有零件。Traveler是一種用來裝零件的袋子,有保護功能。

零件打哪兒來?一台戴爾筆記型的關鍵組件有 三十種,大部分都不只一家供應商。假如某一家癱瘓或無法滿足暴增的需求,戴爾才不必耗時間枯等。以下就是我Inspiron 600m筆記型的主要供應商:英特爾微處理器來自英特爾設在菲律賓、哥斯大黎加、馬來西亞或中國的工廠。記憶體來自韓商三星的韓國廠、台商南亞的台灣廠、 德商英飛凌Infineon的德國廠,或日商Elpida的日本廠。顯示卡來自台商微星科技MSI或鴻海的中國廠。冷卻風扇來自台商互茂CCI或雙鴻 Auras的台灣廠。主機板來自韓商三星或台商廣達Quanta的上海廠,或台商仁寶Compal或緯創Wistron的台灣廠。鍵盤不是來自日商 Alps的天津廠、台商精元Sunrex的深圳廠,便是台商達方Darfon的蘇州廠。液晶面板不是來自韓國的三星或LG.飛利浦、日本的東芝或 Sharp,就是台灣的奇美、瀚宇彩晶、友達。無線卡不是來自美商Agere的中國廠、美商Arrow的馬來西亞廠,便是台商亞旭Askey或正文 Gemtek的台灣廠,或台商環隆電氣USI的中國廠。數據機來自台商華碩Asustek、光寶Liteon或鴻海的中國廠。電池不是來自美商摩托羅拉的 馬來西亞廠,就是日商三洋的墨西哥廠、馬來西亞廠或中國廠,或南韓的三星SDI,或台灣的新普科技Simplo。硬碟機來自美商希捷Seagate的新加 坡廠、日商日立或富士通的泰國廠或日商東芝的菲律賓廠。光碟機來自韓商三星的印尼廠或菲律賓廠,日商NEC的中國廠或馬來西亞廠,日商蒂雅克Teac的印 尼廠、中國廠或馬來西亞廠,不然就是日商SONY的中國廠。背包是中國製,廠商不是愛爾蘭商天霸Tenba,就是美商泰格斯Targus、新秀麗 Samsonite或太平洋設計Pacific Design。電源轉換器不是來自泰商Delta的泰國廠,就是台商光寶、韓商三星或美商Mobility 的中國廠。電源線是來自英商豪利士Volex的中國廠、馬來西亞廠或印度廠。隨身碟不是來自以色列的艾蒙系統M-System,就是美商世邁科技 Smart Modular的馬來西亞廠。

從我電話下單到送貨至我家,這條供應鏈所奏出來的交響曲,是「世界是平的」一大奇觀。

韓 特說:「我們之間有許多合作。麥可戴爾認識所有這些公司的執行長,我們不斷與他們合作改善製程,隨時保持供需平衡。」韓特說,需求調節不斷地在進行。什麼 「需求調節」?大致運作如下:奧斯汀時間上午十點,戴爾發現,今早買40G筆記型的訂單特別多,再下去供應鏈在兩個小時內就會吃緊。訊號會自動傳給行銷部 門、戴爾網站、所有接單人員。假如你湊巧在上午十點半向戴爾下單,戴爾的業務代表會跟你說:「佛里曼先生,您真幸運!接下來一小時我們正好有60G硬碟大 優惠,只需比40G多付十美元。現在行動,戴爾會送您一個手提箱,因為我們極為重視您這個客戶。」一兩小時之間,這種促銷就能調節任何電腦零件的需求量, 以配合全球供應鏈既定的供應力。今天促銷的可能是記憶體,明天是光碟機。

接續說我那台電腦的故事。4月13日上午11時29分,檳城廠有 一位薩提尼從just-in-time配件盒裡把零件一樣樣拿出來組裝。戴爾給我的報告裡寫著:這位薩提尼「幫佛里曼的電腦做接合、上螺絲、貼標籤。組裝 好就送上輸送帶去燒錄區,依佛里曼的指示下載軟體。」戴爾擁有龐大的伺服器,貯存最新的微軟、諾頓防毒軟體等所有應用程式,依顧客的喜好,下載到每部新電 腦裡。

「下午2時45分,軟體成功下載完畢,電腦被搬往裝箱線。下午4時05分,放進保護箱,內有防護泡沫,外有印著訂單編號、追蹤代 碼、系統款式、交貨代碼的標籤。下午6時04分放上棧板,附有清楚說明:將何時抵達,會放哪一塊棧板(每一班貨機都至少運75塊棧板,每塊棧板各裝 152部電腦),該送哪個地址,好讓分貨單位一目瞭然。下午6時26分終於離廠,前往檳城機場。」

每週六天,戴爾都從台灣包一架華航七四 七,從檳城起飛,經台北飛納許維爾。每架七四七都載有二萬五千台筆記型,重量總計十一萬公噸。除了美國總統的空軍一號,運送戴爾電腦的華航貨機是唯一在納 許維爾降落的七四七。「2004年4月15日上午7時41分,佛里曼的電腦飛抵納許維爾,許多來自檳城及愛爾蘭利默里克的戴爾電腦也都到了。上午11時 58分,佛里曼的電腦就放進更大紙箱,上包裝線,去與他訂購的特殊外部零件包裝在一起。」

這是我下單的十三天後。要不是有零件缺貨,從下 單、組裝、從檳城飛納許維爾,應該只花四天。韓特表示,我那台電腦的整個供應鏈,要角有三十家,但大小全算,再加供應商的供應商,就牽涉到四百家廠商,橫 跨北美、歐洲,但主要是在亞洲。不曉得怎樣,電腦就是組裝起來了。報告指出,2004年4月15日中午 12時59分,「電腦從納許維爾出貨,由UPS負責送件(佛里曼選的是三到五天的陸運)。UPS追件編號1Z13WA374253514697。2004 年4月19日傍晚6時41分,送到馬里蘭州貝詩達的佛里曼公館,簽收。」

我說我這台電腦的故事,是想講一個更大的故事:「世界是平的」時 代的地緣政治。前一章已經提到幾個牽絆甚至可能逆轉世界抹平的力量,但還要再加一個,這個是比較傳統的威脅,就是大規模、動搖世界、摧毀經濟的一場大戰。 有可能是中國決定一勞永逸地拿下台灣。也有可能是北韓出自畏懼或瘋狂,扔一顆核武到南韓或日本。也有可能是以色列與即將擁有核武的伊朗兵戎相向。或者呢, 印度與巴基斯坦之間的核戰終於開打。這一類的舊式衝突隨時可能爆發,不是減緩世界的抹平,就是把它再鏟回凹凸不平。

本章真正的主題,在這 種舊式衝突如何因「世界是平的」而生的新形態合作,而得到紓緩或改變,尤其是供應鏈。「世界是平的」還太年輕,我們還不能下定論。但可以確定的是,國際關 係將有一場精彩劇碼:看傳統的全球威脅與崛起的全球供應鏈之間將產生什麼樣的互動。Old-time舊時的威脅(敵對的台海兩岸)與just-in- time的供應鏈(相加的台海兩岸),兩者的互動將成為二十一世紀初國際關係領域最豐富的研究題目。

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

你將是困境中的倖存者!
讀完本書以後,你能辨識出示警的訊號,
而且你會有相應的方案、措施、計畫和策略,
從而幫助你避免、度過,以至成功地走出企業困境!
YEO(青年創業者協會)及WEO(世界企業家協會)讚譽推薦

  所有的企業家和公司業主都曾在某一時刻希望身邊有個顧問,希望有一位管理專家能幫助他做好應對未來的準備,並告訴他如何化解險境。
  本書正好能夠成為你事業上的顧問和嚮導!

各方讚譽

  在你把一切都了解清楚後,最終所學到的東西就是最重要的。
——喬治.A.柯亨,加拿大麥當勞和俄羅斯麥當勞分部創始人兼資深主席

   《困境中的管理智慧》詳細地描述了企業家們在困境中的奮鬥過程,對於創業者具有重要的指標意義。雖然不同的危機需要不同的方式應對,但所有的成功都需要 企業家有專注的精神、頑強的毅力和敢於犯錯的勇氣。在這本激勵人心的書中,這種種特質在這些企業家們身上一次次地得到驗證。——查克.羅賓遜,M ship公司總裁、耐克公司董事成員

  在這本書中,企業家們的領導特質有清晰的描述。本書生動地講述了在創業的過程中,這些企業家是如何建構願景、整合資源以及如何克服無法避免的挫折。
——保羅.賈奇,美國營銷委員會副總裁、美國管理協會理事成員

  《困境中的管理智慧》?述的是企業家們的親身經歷!它沒有說教的面孔,有的卻是生動的親身經歷。對每一位企業家或是希望創業的人來說,這本書將使你保持清醒的頭腦,而且你肯定能從中學到不少東西。——大衛.歐文,美國捷尼研究開發公司主席

  企業是最具競爭性的挑戰。《困境中的管理智慧》講述了企業家們成功與挑戰困難的真實故事。在一頁頁的閱讀過程中,你將感受到企業家們的情感、勇氣、堅持和夢想——這些都是成功的必要元素。《困境中的管理智慧》將幫助你渡過商海中的險灘惡水。
——菲力浦.卡恩,萊特舍夫科技公司、皮格舍斯雷辛公司首席執行官

  《困境中的管理智慧》成功地將企業家之間口口相授的經驗變成了書面的文字。首席執行官、公司總裁以及企業主們馬上就能看出這本書的真正價值!
——馬克.蘭格,愛德華洛維基金會執行董事

作者簡介

嘉娜.馬修斯(Jana Matthews)

   是博爾德量子公司(boulder quantum ventures)的創辦者和總裁,?許多創業者、企業家、公司管理高層提供諮詢,幫助他們充分挖掘公司的發展潛力。她是巴布森大學管理教育學院的教授, 並為美國、英國、俄羅斯、澳大利亞等國的創業者和企業家設計和講授培訓課程。她已出版七本管理著作。

傑夫.丹尼斯(Jeff Dennis)

   多家企業的創辦者,曾參與不少企業的創辦、收購和融資。他與青年創業家協會(young entrepreneurs organization)和考夫曼基金會(kauffman foundation)合作,主辦了一系列主題為「困境中的教訓」的研討會,幫助創業者總結在公司創業和成長過程中錯誤與失敗的經驗教訓。本書即為此一活 動的成果。
詳細資料
叢書系列:職場達人
規格:平裝 / 304頁 / 14.7*21c
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN:9867139119
出版地:台灣
同類書籍推薦
賞識自己(軟皮精裝)

敢拼就會贏──李嘉誠成功致富的超人膽識

賤招拆招2

少工作,多生活

* 行銷企管>管理/領導>管理科學>總論
* 行銷企管>職場關係>成功秘訣

目錄


導言:困境中的教訓

第一章 領導才能

本章概覽
領導能力綜述

本章人物
.分散精力的代價:肯.伍爾夫
.措施得力,但用人失誤:道格拉斯.梅林傑
.員工的盜竊行為:弗蘭克.雷米諾夫
.你要有信心:馬克思.阿科斯塔-羅比歐
.如坐過山車:馬克.摩西
.工資是現發還是遲發:約書亞.斯格科特
.重回到開始的地方:鮑勃.基爾斯圖克
.失去了合夥人:查理斯.特瑞克
.接手公司遺留的問題:安妮.貝恩
.發展業務還是發展公司:凱文.多姆

小結
領導才能中的十大經驗

第二章 員工管理

本章概覽
員工管理綜述

本章人物
.打造完美企業:山姆.博耶
.瞄準高爾夫球場的草坪:克雷格.波拉德
.當災難降臨時:戴蒙.格什
.總是趕不上形勢的發展:霍華德.格特森
.體之不立,事將不成:亞曆克斯.魯西
.屢次招聘失誤:鮑.希基

小結
員工管理中的十大經驗

第三章 合夥關係

本章概覽
合作關係綜述

本章人物
.美好的開始,悲哀的結局:傑夫.鄧尼斯
.該寫清楚的要寫清楚:朱莉.珀爾
.理解上的問題:大衛.達什
.進退兩難:皮特.大衛斯
.上當受騙:邁克.米克
.永遠對現狀保持清醒的頭腦: 葛列格.弗格森
.把自己廉價出售:蒂娜.霍爾登

小結
合夥關係中的十大經驗

第四章 金錢

本章概覽
金錢綜述

本章人物
.互聯網泡沫之後的倖存者:聖傑.巴熱克
.當好錢跟著壞事轉:尼維.本-海姆
.採取正確的行動:提姆.萊利
.確保投資來源的多樣化 :羅伯特.庫爾哈威
.把你所有的雞蛋都放在一個籃子?:蘭斯.斯騰達爾
.由外向內的審視:米切爾.貝爾尼
.逆水行舟:柯爾斯騰.奈特
.他主動提出借錢給我:大衛.斯古霍夫
.當場被擒:比爾.金伯林
.打出漂亮的曲線球:葛列格.萊文
.無法承受的消耗成本:德雷克.哈普

小結
金錢方面的十大經驗

第五章 個人問題

本章概覽
個人問題綜述

本章人物
.失去了公司,失去了一切:詹姆斯.費耶羅
.不知疲倦的年輕人:帕文德.辛格
.不情願的企業家:比爾.李
.內部的工作:羅埃特.格拉布
.應時而動:以撒.羅森堡
.盲目合併公司:蘿拉.麥卡恩
.灰燼中的崛起:巴雷特.艾爾塞克

小結
個人問題中的十大經驗

結語


  兩年前,加娜.馬修斯和傑夫.鄧尼斯宣佈他們準備寫一本書,書名就叫《教訓》。如今,讀者手中的這本書就是他們辛勤勞動的結晶,書中的企業家們講述了自己的失敗經歷以及他們克服失敗走向成功的真實故事。

   雖然YEO和它的校友組織——世界企業家協會(WEO)經常會請一些學識淵博的專家在會上做講座,但這兩個組織的成員們最喜歡的活動就是成員們自己講述 自己的經歷和故事。企業家們能開誠佈公地談出他們自己在公司發展過程中的失誤之舉,說出他們的公司曾在哪些方面出過問題。

  他們講述的 不僅僅是一些發生在自己身上的驚險故事,講述者還要詳細說出他們為克服困境採取了哪些措施,而且還要說出他們從這次經歷中汲取了哪些經驗教訓。這樣的活動 對企業家有非常大的幫助,每一位聽眾都能學到什麼應該做,什麼不應該做,以及如何從可能遇到的困境中解脫出來。這樣,他們就能從那些經歷過並成功走出了困 境的同行身上學到不少東西。

  聽眾的態度也各不相同。有些人專心聆聽,有些人還要做筆記,而有一些人意識到了自己馬上就要面臨相同的問題,他們會立即站起身,走出會議室,給公司辦公室打電話。

   本書中企業家們的經歷和經驗教訓對每一家公司都有借鑒意義。我們希望您會喜歡書中的故事,我們也希望您能從書中同行們的真實教訓中獲益。或許,您在閱讀 本書的時候還會做筆記,或許您會突然扔掉書,馬上採取行動,因為您意識到了您即將面臨相同的困境。雖然本書不一定能讓您遠離困境,但閱讀完本書後,您就能 夠意識到什麼時候困難快要來了,您也能掌握擺脫困境所需的相應策略和技巧。

  加娜.馬修斯和傑夫.鄧尼斯並不只是研究企業家的專家,他們自己就是企業家。他們身體力行,熱心幫助同行,這是讓YEO十分讚賞的舉動。除了書中50多位企業家們的故事以外,您還將聽到這兩位著者自己的故事。

  除了收集和分析書中的故事外,加娜和傑夫還是我們組織的長期成員。加娜最初與YEO合作時,就是在尤因.馬里恩.考夫曼基金會開展研究企業家的工作。

  最讓我們自豪的是,青年創業者協會和世界企業家協會中有那麼多成員樂意與人交流他們的經歷以及自己汲取的經驗教訓。我們希望這本書能幫助其他的企業家避免困境,在企業發展和個人生活中都能取得成功。  

肖恩.馬基尼斯,主席2002/2003
維傑.提拉塔,主席2004/2005
青年創業者協會
世界企業家協會

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

從0到1有多遠www.tool-tool.com

做出冒險的決策前,不要問自己能夠嬴多少,而是應該問自己輸得起多少。

  從0到1到底有多遠?這是一個沒有標準答案的問題。對有些人來說,終其一生都徘徊在這段困苦的地帶;而另外一些人,卻好像很輕鬆地就跨越過去了。

從 洛維格的經歷來看,那條破船是他一生事業的起點,他憑藉著這條船,輾轉騰挪,借助了很多的外界力量,迅速地完成了從0到1的飛躍,累積了驚人的財富。其 實,成功的人認為:「借助別人的力量使自己的能力發揮最大效果是成功的快捷方式,善於拜訪比自己有智慧的人可以使自己立於不敗之地。」洛維格只不過是將這 一理念發揮到極致罷了。

  憑藉天才般的商業才華,猶太人成為全球企業界公認的「世界第一商人」。而他們的故事也不斷的有專書、報章雜誌 專文報導,如果只是片面、沒有系統的接觸他們的故事,一般人是無法按圖索驥、循序漸進的學會他們幾千年來傳承的致富聖經與成功心法的。本書的第一個特色即 是:用故事體材的整理方式將這些致富天才的傳奇故事教你怎樣辨識出機會,掌握機緣而能實現致富夢想。

  不同於一般其他書對猶太人故事的平鋪直敘,本書的第二個特色是:將每一個讓這些人成功所憑藉的「格言」或經典的一句話做重點式整理,反覆咀嚼後內化為個人的成功指引。

  不加油添醋地增加無用的資訊,文字簡潔、易懂,節省現代人寶貴的時間,本書讓讀者用最輕鬆的閱讀方式,體驗閱讀的成就感—花最短的時間讀完一本書、體驗不同的成功模式、選擇自己適用、可學習的成就目標。

   猶太人賺錢時有一個較特別的地方,就是遵守--現金主義。猶太人寧願把自己的錢用於高回報率的投資或買賣,也不肯把錢存入銀行。「不做存款」是一門資金 管理科學,是猶太人經商智慧不可忽視的部分。「有錢不置半年閒」是一句很有哲理的生意經:做生意要合理地使用資金,千方百計地加快資金周轉速度,減少利息 的支出,增加商品單位利潤和總額利潤。在猶太人眼?,衡量一個人是否具有經商智慧,關鍵看其能否靠不斷提高周轉率地把有限資金創造可觀的營業額。

   在世界各民族中,很難找到一個民族像猶太民族那樣,在五千多年的歷史中,竟然有二千多年流離失所,行走天涯,且屢遭屠戮。更難找出一個民族像他們這樣目 標一致與竭盡所能地透過經商智慧擁有巨額的財富。有了財富,他們就獲得了統治者眼裡的價值,也就獲得了自己生存的條件。某種意義上講,是天才般的商業才華 為他們嬴得了尊嚴和生存的權利。

  有史以來世上最富有的商業巨擘中,猶太人比比皆是。從控制歐洲金融命脈的羅斯柴爾德到華爾街超級富豪 摩根,從紅色資本家哈默到世界上第一個億萬巨富洛克菲勒,從金融大亨索羅斯到股神巴菲特,從鑽石大王彼德森到私人承辦奧運會的尤伯羅斯,不勝枚舉的猶太商 業鉅子令世人翹首矚目。這樣一個偉大的民族,自然讓世界為之震驚,並引起了世人廣泛的關注與研究。

  《從0到1有多遠?》一書是筆者在擁有大量資料的基礎上,對猶太民族的商業理念及經營技巧所做的詳盡介紹與剖析,企圖對猶太人的經商智慧做一個全方位的立體展示。堪稱一書在手,「世界第一商人」經商秘訣一覽無遺。

作者簡介

洁島

  本名唐華山,曾先後從事金融、企劃等多方面工作,現為自由撰稿人和投資理財顧問。著述頗豐,如:《唐僧的馬》、《動物對人類的149個神秘啟示》、《生活哲理枕邊書》、《經商哲理枕邊書》等暢銷圖書。近年來多專注研究猶太商人,為該領域內知名專家。

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

「我們在汽車業的很多人仔細看著並研究BMW因為它做了很多對的事情。最近,它做了許多受爭議的決定,在設計以及新產品方面都挑戰著過去的成績 和記錄。大衛‧凱利成功的在恰當的時機探索了BMW過去作對的事情以及未來它是否會繼續在品牌、產品聚焦和卓越品質方面領導業界。一本吸引人的讀物。」─ ─ 通用汽車副總裁鮑柏‧魯茲(Bob Lutz)

BMW可說是世界上最受尊崇的汽車製造者,以豪華與高性能表現 聞名並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。它不但結合了世界級的工程技術、聰明的管理團隊以及獨特的公司文化,也持續生產在業界被當做最多評量基準的卓越汽 車。在《BMW傳奇》中,大衛.凱利呈現了這個神話般汽車製造者的內情,揭開了它的商業哲學與業務,BMW不只是另一家汽車製造者,它擁有無法超越的品 質,因此讓它的產品不只是一輛汽車。因為擁有不尋常能和BMW高層以及歷史資料接觸的管道,凱利解釋了這家公司如何能從第二次世界大戰的殘骸中變成最受尊 敬的汽車生產者以及世界上獲利最高的汽車製造商之一。

  凱利檢視了讓BMW能有凌駕同業表現的商業業務及維持它領先地位的行銷計畫。 BMW的品牌長處與技巧成功的發展出世界上最搶手的車子,也因此激起了各地行銷人員的忌妒及尊崇。它經過良好工藝製作的品牌訊息──終極駕駛機器──因為 它明確的理念和穩定度,獲得廣泛的欽佩與讚賞,就如同BMW的車子因為純粹以及高效能表現所受到的尊崇。

  BMW不只是一家公司,它成 為德國產業中一個成功重生的圖像象徵。在美國媒體上第一次,凱利向讀者介紹了BMW成功背後的家族-神祕與祕密的匡達家族 (The Quandt Family)。在這個家族的圍牆之後,混合了喬哈娜.匡達 (Johanna Quandt),一個歐洲最富有而隱跡的女士,以及和她相同富有的成年子女,史帝芬和蘇珊(Stefan and Susanne),他們成功的策劃了1999年管理階層的變動。本書並不只是關於BMW的故事,而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。

   除了有時候突然因為高速而產生的碰撞,可以看到BMW在過去的四十年當中持續穩定和成功的成長。凱利透過公司的高層和基層,探討了公司的高點與低點,包 括混亂的併購之後再分開的英國路華集團 (British Rover Group),以及在爭議中雇用了首席設計師克力斯.賓鉤 (Chris Bangle)。對於想努力趕上BMW傑出表現的商業領袖們來說,《BMW傳奇》深刻的探索並揭示了讓BMW成為馬路之王的實際作為。

作者簡介

   大衛.凱利(David Kiley),《今日美國》報底特律分報總編輯,擁有十五年以上經驗的汽車產業資深記者。他於「晚線」(Nightline) 「CNBC」「美國有線電視新聞網」(CNN) 「國家公共電台,」(National Public Radio} 以及「今日秀」(Today Show) 都有過專題節目。著有《踢出害蟲:福斯汽車在美國的興衰與重返》等書。

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

本篇文章摘自:商業周刊第 960 期
整理者:王仕琦
友善列印 轉寄好友


張忠謀對菲奧莉娜在惠普執行長任內的表現評價了然於胸。
張忠謀期待她在資訊界的資歷,及對公司商業模式與創新的研究,能對台積電的未來獻策。

四月六日,台積電宣布,前惠普董事長暨執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina)同意,將出任台積電獨立董事。由於菲奧莉娜在惠普(HP)執行長任內大開大閤,外界評價兩極。

四月八日張忠謀接受本刊獨家訪談,詳述他邀請菲奧莉娜加入台積電董事會的緣由,以及他個人對台灣公司治理的評價。以下為張忠謀的訪談內容。

關於菲奧莉娜在惠普的表現,這個我當然完全知道,正負面都有。不過,我們現在是請她當獨立董事,並不是聘請她當執行長,也並不是聘請她當董事長。當然我也有別的人選,但我認為她當獨立董事是個很好的人選。

董事不要只是聽,要問

一 九九九年,菲奧莉娜開始擔任惠普執行長時,我就認識她,我們都是麻省理工學院的理事(trustee),幾年來多次會面。她是一個對商業 (Business)相當嚴肅的學生(serious student),她看一個公司,不只是看近來的表現,例如成長率、營利之類的數字,她是要深入探討一個公司的競爭優勢、商業模式等。台積電曾是她研究過 的企業,就像我對惠普及IBM也一直有長期深入的觀察與研究。

前年,菲奧莉娜還是惠普執行長時,曾經舉辦一場研討會,邀請了全球知名企業 執行長、前任政府官員及學者,一共七、八十位參加。這場會議一開始是由兩位美國前國務卿季辛吉(Henry Kissinger)與歐布萊特(Madeleine Albright)對話,菲奧莉娜是引言人。

這場為期一天半的會議,第二天議程有 一個座談,她邀請我擔任與談者,座談題目是關於商業模式的創新,同場與談人還有星巴克咖啡的高層,她將台積電視為商業模式創新的公司。會議期間,我跟她接 觸、吃飯,知道她對研究企業的興趣,絕對不止是看看短期成長率、獲利率等,而是會深入探討公司的商業模式、創新、競爭障礙等不同面向。

邀請菲奧莉娜擔任台積電的董事,我認為可為董事會帶來新氣象。第一,她是個非常demanding(標準及要求都相當高)的人,她問問題很深入,我覺得這個就可以為台積電董事會帶來一些新而獨特的長處。董事們不要只是聽,要問,有些東西要問出來。

第二,我覺得她是很注重公司策略的人。她在資訊界成長,以前她任職的朗訊是資訊界,後來加入的惠普也是資訊界,這些經驗應該可為台積電未來的策略有貢獻。

此外,菲奧莉娜對「好的公司治理」有經驗,她不但當過惠普董事長,而且在很多美國著名公司,如思科系統(Cisco)也當過董事。這是為什麼我的獨立董事人選中,洋人居多。

因為在台灣,公司治理的觀念還是很新,真正在一個好公司治理制度之下有過經驗的人,在台灣並不多。你請獨立董事,就要請到對這制度有經驗的人,而不是請一個人來學。

這 次是因為飛利浦自動跟我講,認為我在三年以前,第一次請了三位獨立董事,他們覺得很好,希望再多做一點公司治理,所以飛利浦退出一席,我沒有要求他們。後 來,我告訴他們聘請到菲奧莉娜擔任獨立董事,他們也非常贊成,說「啊,這才是。」飛利浦自動讓出一席董事,我覺得這就是大股東重視公司治理的表徵。

我是在去年十二月底聖誕節後,以一封電子郵件邀請菲奧莉娜擔任獨立董事。接著,她提出許多問題 ,我也提出一些問題,整個討論過程差不多近兩個月。

在那一頁的電子郵件中,我把台積電的情形跟她講,其實她已經相當知道台積電及我,但她不知道其他董事,這封信我主要是提別的董事是誰,告訴她一年開幾次會,每次會議兩天,第一天是委員會,第二天是正式董事會。

我很強感覺是,所有董事應該每次董事會都參加,這對她來說較困難。菲奧莉娜今年行程滿忙的,所以我們後來花了兩、三封電子郵件溝通。至於台積電現任的獨立董事,過去三年多,只有一位請過病假。

菲奧莉娜不是為錢而來

台積電的董監酬勞是不能高於可分配盈餘的○.三%,股東賺得多,董監事也才賺得多,我覺得這才是真正的績效相關報酬。我們已經將董監酬勞的百分比降低三次,一開頭是三%,一九九三年改為一%,二○○二年改為○.三%,去年董事會又修改為不高於○.三%。

菲奧莉娜絕對不是為了錢而接受這個職務。對她來說,我們的董監事酬勞只是小錢。事實上,為了讓公司更透明,過去三年,梭羅與邦菲爵士(均為台積電獨立董事)都是董事會下設的審計委員會成員,在台積電,只有獨立董事能加入這個委員會。

公司每季季報、每半年的半年報,都需審計委員會核閱,所以審計委員會的責任不下於董事會。但我覺得,外界對我們審計委員會的運作,並不是很瞭解。

過 去四年多來,美國上市公司在執行「沙賓法案」(Sarbanes-Oxley Act)上很多都有困難,台積電已完成準備執行「沙賓法案」。我們這個準備過程至少兩年,每次董事會前審計委員會都仔細檢視我們準備的項目,而且他們都是 有經驗的人,緊盯我們對「沙賓法案」準備是否達到檢查標準(milestone),台積電財務部門及其他部門則有兩、三百人參與其中。

這個在美國是個大問題,因為美國上市公司已經執行了,我們雖在美國上市,但被視為外國公司,要求外國公司採用「沙賓法案」,是第二步要執行的,差不多就是現在了。

美國很多公司九○%是獨立董事,只有董事長一個人不是獨立董事。我們現在九位董事中只有四位獨立董事,我覺得在世界級的標準上還算是低的。假如能夠找到適當的人,我覺得獨立董事九○%也沒關係,假如找不到適當的人,濫竽充數反而不好。

公司治理不只是一門學問,更是一門藝術。我對這門藝術,其實從德州儀器開始至今已經學了三十年,但我絕對不是在台灣推動公司治理,我只是在台積電推動。

這 個議題我是講過好幾次,但公司治理你根本就不必告訴別人該怎麼做,因為這樣反而是在樹立敵人,別人有別人的估算嘛,你不用教他們怎麼做。近日有篇社論說是 我跟張孝威在台灣推動公司治理,至少我,只是在台積電推動,我根本不想在台灣別的地方推動,他們要黑暗就讓他們黑暗去吧!

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

本篇文章摘自:商業周刊第 962 期
作者:鄭呈皇
友善列印 轉寄好友

李焜耀
明基暨友達董事長李焜耀
54歲的李焜耀,有新冒險。過去,他是打天下大將軍,現在,他必須學習分享權力。 然而,面臨明基有史以來最大虧損,他做得到嗎?

四月二十四日,明基第一季財報公布,稅後虧損四十九億九千萬元,加總前一季共虧損一百一十億元,是明基成立二十二年來最難看的數字。

明基暨友達董事長李焜耀一出手,總是令人驚呼。十個月內,愛冒險的他如獵鷹般,接連吃下西門子手機與廣輝電子,卻也腹背受敵。

一方面必須解決「現在」明基的虧損,然同時得著手布局「未來」面臨的巨大挑戰:企業國際化帶來的管理幅度加大。

友達加明基員工數一夕暴增四○%。從四萬人最多增到五萬六千人,連距離台北三萬哩的東歐立陶宛、南美巴西如今都飄有BenQ旗幟。原本明基員工有三十個國籍,也跳增至七十個,宛若聯合國。組織管理的神經末梢瞬間萬縷千絲,難度倍增。

「體力沒有以前好了啦。」李焜耀笑著說。現在,他必須內求,與自己的心魔戰鬥。他說:「我得懂得分享權力,這是所有CEO最難的一件事。」

學會放下是他步入中年後,必修的學分。修成,企業必有新風景;反之,則企業格局受限。台大國企系教授李吉仁認為:「合併成功後,管理整合的高難度才正開始。」

過去李焜耀是從班長一路當到總司令,全部一手包,任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。現在開經營會議,他會耐著性子聽解釋。「有捨才有得、不捨不得,你說不是嗎?」他說。

甚至連合併西門子手機至今,他也不主動跳上火線。「合併後每月都虧好幾億,但KY(李焜耀英文名)都交給我們去處理。」負責談判的明基策略長雷輝說,換成三年前,這種事一定不會發生。

開始交棒:兩千億業績交給五個總經理

在李焜耀心裡,有一幅接班布局地圖,想在集團內複製百個、千個像他一樣的管理人才。「第二代的、第三代的接班都有在做。」他笑著說。
然而,學習放手需要時間。尤其是,如果下面的人還沒有做好準備,領導者分權的過程放太多就會是危機。李吉仁認為,管理學上企業成長到國際化,都會出現授權問題,領導者一旦放太多、太急,企業就會被自己打敗。

為了不被自己打敗,李焜耀開啟接班體系。

五 個月前,友達對外宣布有史以來最大一次組織改組。在李焜耀下面多設了一個五人「管理決策會」,負責重大決定的擬定、討論;此外,引人注目的是新設兩個事業 單位下的五個事業部總經理,平均年紀不到四十歲,加起來卻負責公司兩千億元業績。「他(KY)會擔心,五年後公司變更大了,有沒有人可以接手。」友達集團 旗下達虹科技總經理林冠穎解釋。

「我當時是從小做到現在,可是現在以後要接我班的人,一開始就要變這麼大。不像我們以前是從兩輪騎到三輪、四輪的,他們一接就是一輛遊覽車這麼大,所以各種功能領域都要經歷才行。」他補充。

廣 達集團董事長林百里有個「CEO五階段論」,分別是Engineer(工程師)、Executive(執行)、Earnable(獲利)、 Expectation(預期)及Entertainment(娛樂)。「公司規模不同,經營管理的層次自然要不同。」林百里說。隨著組織成長,執行長從 一開始的總工程師蛻變到最後的娛樂長,學習放權,這樣才能跟著公司成長。

然而拒絕插手的誘惑,李焜耀還在學。「等不及的事,還是會不放鬆的啦,自己跳下去。」他笑說。常常他看到有什麼事情不對,還是會忍不住「下手」。授權、棄權、無權,同樣的「放」,會產生不同的結果,這就是領導者的智慧與格局。

四月二十一日,李焜耀在台北明基總部接受《商業周刊》專訪,一方面談「放手」;另方面,也談及合併後對德國富裕社會帶來的學習,以及明基目前所面臨的困境。以下為專訪摘要:

商業周刊》問(以下簡稱問):成立早期公司沒有那麼複雜,現在大,做決策時的想法具體有何不同?

李 焜耀答(以下簡稱答):當然,我現在籌碼更多,影響力更大,思考就要把自己放在比較高的天平上看問題,我做這樣的決定對全世界衝擊是什麼?台灣大家都把眼 光放在島內,如果一直做 ODM(設計委外代工)對產業的影響力很小。除非你很關鍵,對全世界有舉足輕重的影響,也可以是很大。像台積電在供應鏈的上下游很小,但占有全世界六、七 成市占率,所以影響力很大。

面對虧損:合併後的價值不是一時看得出

問:相較友達與廣輝的合併,明基與西門子的合併難度更高?

答:的確不一樣,跨國合併的難度更高。友達就是著重產能的整合,但品牌合併不確定比較多。最大的挑戰是跨國的。管理德國的團隊我們都沒經驗,但我們有信心說服他們可認同我們,改變他們的經營。

要求他們從亞洲的角度去看,去降低成本、更市場導向。過去西門子是技術導向,所以整個公司都在調整,都在做restructure(重建)。

問:明基去年第四季和現在第一季的虧損有超乎你的想像嗎?

答:其實我們本來就知道,一定會虧損。只是這虧損不可能一下就消下來,往下走的過程如何讓它變成平的,這是重點。現在正要往上來。

問:可以說最差的時間已經過了嗎?

答:對,已經過了。品牌不像製造業的挑戰單純,合併產能。品牌合併後,後勁的價值比較強,不是一時看得出來。

問:所以你覺得到目前都值得?

答:(停頓兩秒)值不值得不能用那麼短的時間去評價。隨著時間改變,我也不能說大話,大家之後再來看我們的功過會比較客觀。

問:那未來明基的結構有什麼不同?重整這公司要讓老外和你一樣用亞洲眼光看嗎?

答:德國組織文化跟我們不同,他們重分析、好講理,分析很清晰;但亞洲做事比較感性,道理比較不講清楚,所以經理人的角色就很重要。
問:那現在溝通的方面有改善很多嗎?他們瞭解亞洲人的眼光?

答:我們主管面臨的還是各國眼光。當然想法不相同。

問:能舉一個例子?

答: 德國人認為合理的就是便宜的,但是亞洲覺得不夠低的就是貴。所以看事情的角度不太一樣。他們覺得降一○%已經很合理了,但我們覺得不行啊!還要再降五%, 很多這種差距。這就是一個富裕社會(德國)和新富社會(台灣)的不同。德國生活水平富裕已經上百年,我們才十來年。我們還保留刻苦勤儉的精神。我們總希望 很多事情可以降低成本,但他們總覺得不需要。

問:如何達到妥協?

答:最後一定只能達到便宜的路(笑)。製造業的水平競爭 力將來要靠亞洲力量。一定要因為未來的競爭者在亞洲,競爭者在亞洲生產。所以要把生產成本降低。我們必須學習富裕社會如何產製一個產品的總體價值。品質有 很高的精密度、非常高的工藝與表面處理。而品牌則跟國家結合,Made in Germany(德國製)可以讓大家付貴的錢。

企業質變:學到富裕社會的思維模式

問:你如何學習富裕社會的思考模式?

答:例如剛說的合理就是便宜的價值,我就要去尊重,尊重才能瞭解。我現在去買東西,不一定要便宜的,但是合理性一定要。

問:現在大家會覺得明基現在最大的問題是品質?

答:是。台灣在手機產品的工藝層次、機構件的技術還不是最好,雖然最近的手機做得已經沒話說,但還是跟德國的工藝與機構件有差異,還要調。我承認過去我們有些東西沒做好,但導入西門子後,他的後續測試品質與檢測要求,這些我們都有學習。

問:明基合併西門子,最重要的事情是什麼?

答:學什麼價值該保持,什麼價值該調整,合併最重要的就是在做這件事。整合就是在決定要留什麼。

問:那西門子進來有無讓你對品牌價值有改變?

答:他們在操作品牌上很厲害,對全球的知名度安排操作很強,真的比我們豐富很多。

問:那德國精神會被彰顯出來?

答:會。但現在當務之急就是要讓這部門賣的東西檔次要更高,然後單價提高、產品的毛利提高。

問:現在ASP(平均單價)已經提高嗎?

答:是。要靠新產品推出組合往中、高檔走。最後再來調整低檔的競爭力。

問:品牌與製造思維如何區隔?

答:品牌不能用製造思維,在品牌擴大的同時要想到如何提高毛利,基本上我維持成本不要增加,只要毛利增加就可以。但每個國家不一樣,市場要大擴張不容易,要靠經銷夥伴建立、競爭對手也不同,所以很複雜。

問:公司製造很重視細節,但品牌也很重視細節嗎?

答:當然,在品牌製造中,細節非常重要。但細節要如何把它變成感性的訴求很重要,也很難。都是點點滴滴的細節。例如BenQ的圖案為何要紅的比較多,或者其他要用藍的顏色,用多藍都是學問。

問:你有說成立明基是你最大的冒險,而現在呢?

答:我覺得還好。當初做這個品牌是非常有限的,一是這品牌大家不知道,四個字到現在全世界大家都知道且沒有誤傳。品牌冒的險已經過了,已經站穩腳步。(編按:在亞洲與歐洲的主要城市品牌知名度已達八成)

問:那接下來的重心是什麼?

答:在搭配西門子的平台把手機部門改造,變成一個獲利的單位。現在就等明基西門子在谷底的攀升速度回來,回來的速度一快,整個局勢都會改觀。

問:所以現在第一步是要賺錢?

答:是,要回到賺錢的mode(模式)。

問:那最大的困難是什麼?

答:第一個是過去西門子太技術導向、產品跟不上時間,太慢。但他擁有的客戶關係是大的資產,在歐洲、拉丁美洲的聲望很高。

問:外界覺得兩個體質不很健全的公司併在一起,是很大的風險?

答:總是要有風險啊!

問:目前的獲利模式已經找到了嗎?

答:對。

問:那如果這個部分解決,下一個目標是什麼?退休嗎?

答:那沒什麼關係,反正就是一棒傳一棒。會接下去的,不用急啦!唉,其實該放的時候就要放了。

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

本篇文章出處:商智文化《富裕一族銷售術》
作者:麥特.歐斯里

作者:麥特.歐斯里
友善列印 轉寄好友

富裕一族銷售術

在做重大的購物決定時,富裕一族喜歡受到無微不至的伺候,同時也要求高度專業,他們大部分的重大購物決定是很情緒性的,一旦下了決定,他們會花上非常多的時間用理智來證明他的決定。

有錢人越來越多,知道如何與有錢人為伍的人,便能迅速致富。

過去,為有錢人服務的,不過是有錢、有地位者的僕人,但是現在時代不同了,一般人賺的錢增加了,錢賺得多的人花錢也比較多,知道如何與有錢人為伍的人,便能迅速致富。

Cap Gemini Ernst & Young科技顧問公司定義新興的大眾富裕市場,亦即擁有十萬到一百萬美元可投資資產的市場:.從二○○五年起,預計每年成長一○到一四%,而一百萬美元以上的族群年成長率為六%。

高收入家庭預期比一般家庭成長快速,預估到二○○五年約一千七百五十萬戶美國家庭(一五%)年收入將超過十萬美元。

有 些人仍認為我們的經濟像金字塔形狀,越接近每人平均收入低於二萬二千七百九十四美元的底部,形狀越寬,想到富有族群,他們看到的是一小群願意付大錢的頂級 潛在顧客。然而,這種情況已經有所改變,因為昔日金字塔形經濟已經被沙漏形經濟取代,頂端和底部兩端均持續成長,但是中間的階層則逐漸消失。

喜歡尊榮 願為成功付出代價

有錢人是高度緊張的,超過七五%的有錢公司老闆及專業人士,每星期工作超過六十個小時。針對富裕一族做銷售的藝術,需要一些專業技能、想像力、方法、創造力以及手腕。

同 樣重要的是,要有焦點。你所鎖定的成長中的富裕一族,並不是那些侷限在自己的小圈子裡,只和「圈內人」交往的遺產繼承者,而是那些自己創造及賺取財富的 人。他們在富有世界裡賺錢與生活也改變了他們,他們比較強調重點、對事業比較投入、對目標比較清楚,而且願意為成功付出代價。他們喜歡被待如貴賓。

巴勃二十年前開始自己的事業,他工作賣力,事業做得不錯,喜歡買精緻的東西。每隔幾年他和太太瑪莉,就會把他們租賃的豪華轎車換成新車,過去十年間因為方便和品質的關係,他們向同一家經銷商租同一廠牌的汽車。
今 年巴勃和瑪莉雙雙做了改變,巴勃將之歸因於不喜歡新出的車款,他的太太則透露了原因:「如果那個銷售人員讓巴勃覺得自己像貴賓一樣,他就會同時得到兩位顧 客了。」巴勃向另外一家離市區三十分鐘車程的經銷商,買了一輛不同廠牌的豪華轎車,瑪莉則在當地經銷點選租了一輛敞篷跑車。

不久後,瑪莉 車子的輪胎破了,一星期後,瑪莉發現同一個輪胎又破了,當巴勃接到瑪莉驚慌的電話時,正在外地出差,瑪莉現在害怕開車,巴勃打電話到經銷商的服務部門了解 情況,服務部經理解釋輪胎一定是有瑕疵的,經過進一步的了解,原來經銷商並沒有換掉原來的輪胎,只是做修補而已。

當巴勃問起原因的時候,服務部經理告訴他,他們並沒有高性能輪胎的存貨。經理提議在等候輪胎期間暫時借瑪莉一輛車使用,但是不願保證新輪胎的到貨日期。於是巴勃決定付清瑪莉那部跑車八千美元的租金,結束和新經銷商的關係。

巴 勃的故事提供了一些教訓,足以為銷售與服務富裕一族的禁忌撰寫訓練課程。就像大部分難搞的顧客一樣,在做重大的購物決定時,巴勃喜歡受到微不至的伺候,這 對他的決策流程而言,是很重要的。同時巴勃也要求高度專業,經銷商未經適當的訓練便將銷售員丟到賣場,認為賣車很簡單。但要賣東西給有錢人,並不是那麼簡 單的。

處理瑪莉跑車的服務部經理可以演一齣黑色喜劇,第一次他們沒有修好輪胎,不但沒有懇求原諒並提供瑪莉一部豪華轎車、竟然還犯了和巴勃討價還價的錯誤。巴勃一向自認為是講究價格與價值的顧客,卻在太太的敞篷跑車上狠狠地砸了八千美元。

根據我們二○○四年富裕一族購物決定研究,巴勃的行為一點都不奇怪,經過審慎的評估和比較問卷調查的對象,我們發現,影響富裕一族繼續購買同一家產品或服務的兩項重要的因素:

一、 我所遇到的任何問題都得到迅速且令人滿意的解決。
二、 他們提供良好的售後服務。

對富裕一族做銷售的時候,你不只是完成一件銷售而已,而是在經營彼此的關係。
與眾不同

與眾不同 投資習性違反常態

在撰寫本書期間,我太太幫我約了看牙醫的時間,因為我已經好幾年沒有看牙醫了,所以她堅持我應該去一趟。和巴勃背景相似的我,希望能很快的做好這件事情。

但 我和牙醫的約甚至在見面前就開始變調了,診所接待員打電話到我辦公室要求我提早十五分鐘抵達,以便填寫一些書面資料,因為我已經四年沒有看牙。這讓我覺得 奇怪,畢竟這個牙醫診所已經為我們全家人看牙超過二十五年,我們家的三個小孩和我太太都需要做牙齒矯正,對他們的生意貢獻不小。

我提早到填好了表格,就被送到一間房間,我已經在這個房間裡洗過好幾次牙齒。當天那位牙齒保健師是新來的而且很友善,所以當她請我填寫一份「新病患」表格時,我很耐心的告訴她我不喜歡寫表格,而且我已經提早來寫好了一份。我心裡想:「到底怎麼了?」

當我坐定在治療躺椅上,這位年輕的保健師坐上圓凳,手拿著檔案夾,開始板起臉問我:「從一到十,十代表完美,你給自己的微笑打幾分?」真是不可思議,她正在向我推銷東西,她要利用這些資料推銷牙齒美容產品。我問她美白牙齒要花多少錢。

表格填好了,但是我期待的洗牙卻還是未進行。她告訴我需要做全套X光檢驗,照了十張以後,我攔下保健師,問她預計照多少張,當她回答全套X光有十八張的時候,我猛然起身要求暫停。

我不喜歡身體接受不必要的輻射,我平靜的解釋我只要洗牙,這便是一個結束的開端。保健師告訴我必須另外約時間,因為今天是「新病患」的檢查,這並不是我百忙中抽空要做的事。

和 巴勃的豪華轎車經驗很類似,目前,我正準備換牙醫。我對牙齒美容沒有意見,我不喜歡的是失望和不體貼。以下是另一個奇怪的故事,想像你透過理財顧問投資了 五百萬元,三年後只剩下二百五十萬元,這便是發生在卡蘿身上的事情,而你也可以想像,她現在正要換一位新的理財顧問。經由熟人的介紹,她找到傑克。
表面上看起來,這應該是挺簡單的事情,傑克立刻看出卡蘿原先的理財顧問是根據豐厚的手續費來選擇投資標的,他當下便認定這就是問題所在,所以他開始解釋傳統的風險承受和資產分配理論,「當我發現她的眼睛開始瞟向別處時,我才意識到我正在失去她。」

於是,他問了一個問題:「告訴我,你為什麼不滿意原先的顧問?」他期待的是損失幾百萬美元的憤怒,卻驚訝的聽到卡蘿說,當她的顧問到巴貝多度假的時候,竟然將她的投資交由他的兒子處理。傑克對我重述了這個故事,說道:「你知道嗎?她一次也沒提到她的損失。」

一 件怪事?也許吧!但是針對富裕一族的銷售,充滿了違反常態的事情。許多人描寫富裕一族傾向於描寫他們投資的習性。事實上,有些人很會投資,有些人則很糟, 還有一些人揮霍其所賺的錢。有些人省吃儉用。他們之間的共同點是都有很多錢,都有很多現金,而且都能夠得到他們想要的東西,比其他八二%的同胞能付給你更 多的佣金和費用。

充滿壓力 高檔消費犒賞自己

有錢人遵循著一種可以預測的購物模式,他們會做一些研究,然後會到產品或服務容易取得且價格最好的地方購買,包括折價倉儲俱樂部,雖然看起來不可思議,事實上,以下是兩個例子:

一、湯姆和喬伊絲最近到他們家附近的好市多倉儲俱樂部,但他們並不是為了最低價格而大量購買。「我們在那裡可以找到在一般雜貨店裡找不到的東西,」現年五十九歲,身為退休金計畫行政員的喬伊絲說:「像冷凍焦糖布丁和洋蔥湯的麵包球。」

二、二十八歲的凱倫是公關代表,喜歡炫燿丈夫送她的半克拉鑲鑽耳環,他是在BJ倉儲俱樂部以一百七十美元買的,「心意最重要」,這是凱倫的理論。

諷刺的是,越成功越有錢的人,生活變得越緊張。美國運通及羅普公司在二○○三年的調查顯示,六六%的美國有錢人生活在高度壓力下,在十一個調查國家中是壓力程度最高的。

不管你可能遇到哪一種壓力龐大的有錢顧客,重要的是了解壓力如何影響他們的情緒,影響他們下購物決定。你不只是應付聰明、疑心、注重價格的顧客而已;他們的壓力大到足以爆炸!這是一個你應該牢記在心的珍貴資訊。你該如何應付一位承受巨大壓力的人?用充滿手腕和技巧的方式。

暫且忘掉銷售,回憶上一次你看到某人(希望不是你)在馬路上抓狂的經驗,不管有錢與否,開車已經變成一件高度壓力的事。重大物件的購買也可以說是一件高度壓力的事情,短時間內必須消化太多選擇和資訊,暫時沉睡的壓力可能突然又升高。

通常當他們處在壓力下的時候,會尋求解脫,開始購買昂貴的物品犒賞自己,這就是壓力的出口。他們最不需要的是爭論。不要被站在你面前或電話另一端,看起來沉穩嚇人的富裕一族顧客給騙了,就像在我成長的紐約白原鎮的人所說的:「生活就是演戲。」

雖 然這些愛找麻煩的人既愛嘲諷又聰明,但是他們大部分的重大購物決定是很情緒性的。如果他們喜歡你、感覺對了、你讓他們覺得重要且掌握控制權、你讓他們認為 自己做了很棒的決定,他們就可能和你做生意。不過這並不表示你就沒事了,你最好對你的產品和服務充分了解,因為一旦有錢人下了情緒性的決定,他們會花上非 常多的時間用理智來證明他的決定。

你能想像巴勃告訴他的高爾夫球友:「對啊!我向一家離市區三十分鐘車程的經銷商租了一輛車,因為我喜歡那位銷售員。」這種情況是不會發生的。巴勃會盡可能的告訴他的朋友所有他記得的細節,來表現他是個聰明的顧客。

做好研究 下決定時能無爭議

美國普查部門宣稱,嬰兒潮的發展使得更多美國家庭比以前擁有更多的財富。更明白的說,這表示有更多的金錢被用來投資,而且有更多的重大購物決定要做。銷售人員想要在有錢人的世界中賺錢,就必須了解並配合所有影響這些購物決定的細膩因素。

他 們是非常投入、工作勤勞、忙碌不堪的人,他們專注於工作,不管是經營自己的事業、在企業中奮鬥,或是在自己的專業中保持領先。有錢人白天永遠沒有足夠的時 間完成所有的工作,當他們下購物決定時,希望爭論減至最低,且受到全神貫注的服務。通常影響有錢人重大購物決定的過程,至少有七種因素:

一、基於他們的成就,他們要受到尊重,甚至享有隆重的禮遇。

二、他們能夠成功是因為他們在工作上的專業和能力,他們希望其他人也是如此。

三、他們對任何欺騙或操縱他們的企圖反應強烈,而且當這種事情發生時,他們很可能會改到他處。

四、他們會事先研究並相信自己的判斷,用自己的方式定義價值。他們會到任何符合這個價值的地方購買,不管是網路或是倉儲俱樂部。

五、現今的有錢人不再想向富裕一族家族看齊,而是想與眾不同。

六、在日常生活中他們承受了夠多的緊張和爭辯,當他們面對想賣東西給他們的銷售人員時,他們希望免除這些壓力。

七、他們有能力也願意付錢買最好的資訊、最佳的產品、最優秀的能力和最棒的專業服務。

如 果無法了解這七種影響富裕一族購物決定的因素,將嚴重威脅你的銷售事業。下決定的複雜性,使應付富裕一族顧客成為一種藝術而非科學,有錢人不喜歡銷售員, 但是他們需要買東西。你所鎖定的目標富裕一族顧客大多數是公司老闆、自由專業人士、高薪上班族和抽佣金的職員(成功的銷售人員)。

要成功的銷售給富裕一族,必須從了解他們的心態著手,針對富裕一族的銷售藝術遠超過單純的完成交易,但是可以完成——只要你能發現他們是如何下購買決定的。

(以上摘錄自第一、二章)

書名:《富裕一族銷售術—當個專業消費經紀人》
作者:麥特.歐斯里 (Matt Oec sli)
譯者:黃麒芬
出版社:商智文化
出版日期:2005年10月

麥特.歐斯里簡介
經歷:創辦歐斯里研究機構,歐斯里研究機構是國際知名的顧問暨研究公司,客戶包括美國運通、美林證券、Wachovia金融服務公司、摩根士丹利投資銀行和鋒裕投資公司,他在吸引、服務及維持富裕一族顧客方面,具有領導性的權威
現職:歐斯里研究機構總裁

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

本篇文章摘自:商業周刊第 971 期
作者:守寍寍
友善列印 轉寄好友


各分店業績即時查詢系統,是大潤發的秘密武器,也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。
在兩岸量販業,大潤發是後進者,進入中國市場八年,大潤發首度公開財報,年營收排名第二,僅次於家樂福;但是,單店營收卻高於家樂福。

進入中國市場八年,大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦,沉默低調。八年後,這艘戰艦浮出水面。根據中國連鎖經營協會公布的二○○五年中國大陸主要外資連鎖零售業排行榜,首度進榜的大潤發營收排名僅次於法商家樂福。

這是中國大潤發第一次公開財務數字,一進榜就聲勢驚人。在此之前,任何官方統計都看不到中國大潤發的成績單。

這份成績單顯示,在中國外資連鎖業主中,大潤發年營收近人民幣一百五十七億,排名僅次於家樂福的一百七十四億,但是大潤發平均單店營業額(六十家店)卻高於家樂福(七十家店)。這兩年,大潤發單店營業額成長率更遠高於家樂福。

八年前,大潤發在上海閘北開出第一間門市時,家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市,同業抵制你,經銷商也不理你!」大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶,不得已,只好緊急從別的區調貨。

面對挖角,拔擢二線主管 分紅配股,讓店長零流動率

最初大潤發是仿萬客隆,以倉儲模式經營。大潤發開到第三店時,時任大潤發中國區副董事長,現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店,發現萬客隆門可羅雀、隔壁的家樂福卻門庭若市。

黃明端驚覺:量販超市才是未來趨勢,一聲令下,大潤發把重貨架改為輕貨架,同時降低貨架高度,讓原本供工商業採購的大潤發倉儲,變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。

營運模式改變,人事紛擾接踵而來。四年前,大潤發中國區總經理駱建中及三位台籍店長跳槽,四個門市有三個店長被同業挖角,當時才到中國一年的黃明端,馬上面臨內外交迫,他首先拔擢二線主管加以穩定軍心,自己跳下來兼任總經理。

接著,資訊系統與員工分紅配股制度陸續上線,至今,「我們的店長流動率是零!」大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪的說。
論店數及營收,大潤發在台灣及中國大陸,都落後家樂福。但細看單店業績的成長速度,大潤發在兩岸的表現都後來居上,除了有效率的執行展店之外,最主要的因素,就是每個細節管理的落實。

「管理的層面大同小異,只是我們更重視每個細節而已!」黃明端笑著說。大潤發在品質及價格的把關上,設計了層層關卡。

損耗率與獎金掛鉤 損耗低於千分之三遠勝同業

以大潤發中國區為例,大潤發還把損耗率與獎金掛鉤。每個門市發放季獎金前,總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距,來判斷加發獎金或扣獎金。

這筆全店員工都可以分的獎金,讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。透過這個設計,中國大潤發把損耗率控制在千分之二至千分之三,遠低於同業的千分之十。

價格上,大潤發賦予各店彈性調整價格的權力,好讓前端門市即時反應市場變化。

大潤發在全中國六十個門市,都配備了六、七人的查價小組,每天抽出一千名顧客常購品項,針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價,電腦系統就會自動更新該產品的毛利率,而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。

透過這個制度,大潤發確保價格具有市場競爭力。

黃明端下班後回到宿舍,仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記型電腦輸入密碼,螢幕跳出每個門市最新的業績。「今天家電產品賣得不錯!」黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低於預期,立即追蹤原因。

這套各分店業績即時查詢系統,是大潤發的秘密武器,也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相較於許多量販業的每日結算系統,大潤發做到即時數字管理,永遠處於上緊發條的狀態。

未來三年,大潤發規畫在中國還要再展七十家店。速度的競爭,是這家剛浮出水面的巨艦未來最大挑戰。尤其大陸市場被國際大廠視為兵家必爭之地,面對擅長以購併擴大規模的家樂福,以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈,大潤發在中國的這場馬拉松競賽,沒有終點。

中國大潤發2005成績單
營收:人民幣156.97億元
獲利:人民幣3.45億元
大陸排名:外商投資零售企業第2名

BW碧威股份有限公司針對客戶端改善切削方式、提供專業切削CNC數控刀具專業能力、製造客戶需求如:Cutting tool、切削刀具、HSS Cutting toolCarbide end millsCarbide cutting toolNAS Cutting toolCarbide end millAerospace cutting toolCarbide drillHigh speed steelMilling cutterCore drill、鎢鋼銑刀、航太刀具、鎢鋼鑽頭、高速剛、鉸刀、中心鑽頭、Taperd end mills、斜度銑刀、Metric end mills、公制銑刀、Miniature end mills、微小徑銑刀、鎢鋼切削刀具、Pilot reamer、領先鉸刀、Electronics cutter、電子用切削刀具、Step drill、階梯鑽頭、Metal cutting saw、金屬圓鋸片、Double margin drill、領先階梯鑽頭、Gun barrelAngle milling cutter、角度銑刀、Carbide burrs、滾磨刀、Carbide tipped cutter、銲刃刀具、Chamfering tool、倒角銑刀、IC card engraving cutterIC晶片卡刀、Side cutter、側銑刀、NAS toolDIN tool、德國規範切削刀具、Special tool、特殊刀具、Metal slitting sawsShell end mills、滾筒銑刀、Side and face milling cuttersSide chip clearance saws、交叉齒側銑刀、Long end mills、長刃銑刀、Stub roughing end mills、粗齒銑刀、Dovetail milling cutters、鳩尾刀具、Carbide slot drillsCarbide torus cutters、鎢鋼圓鼻銑刀、Angeled carbide end mills、角度鎢鋼銑刀、Carbide torus cutters、短刃平銑刀、Carbide ball-noseed slot drills、鎢鋼球頭銑刀、Mould cutter、模具用刀具、BW微型渦流管槍、Tool manufacturer、刀具製造商等相關切削刀具、以服務客戶改善工廠加工條件、爭加競爭力。

歡迎尋購~~~

碧威股份有限公司www.tool-tool.com

beeway 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

«12 3