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說出產品的故事www.tool-tool.com

為 公司產品說出一個故事，是業務員首先要蹲好的馬步。史坦在行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management）上建議，每個業務團隊都應該做一個基本練習，由每一名業務員分別介紹公司的產品，大家一起為產品說出一個動聽的故事。這個基本功先 做紮實了，無論是準備簡報、寫信給顧客，或者電話拜訪陌生顧客時，都會比較容易。

所謂為公司產品說出一個故事，就是在為產品定位，以幫助 顧客了解，購買這項產品有什麼好處。史坦表示，業務團隊可以從詢問既有顧客三個問題開始著手：我們產品的定位是否具有特色？我們產品的定位是否令人相信？ 我們產品的定位是否具有重要性？如果顧客的答案並非全然肯定，業務團隊必須重新思考產品的定位。

思考產品定位的第一步是，業務團隊問自己三件事：公司的產品為目標顧客解決了什麼問題？目前，公司的產品解決這些問題的能力如何？為什麼公司的產品比對手的產品好？

接 著，評估公司的每一個對手。一一分析公司的產品與對手直接競爭時，公司會贏在哪裡，又會輸在哪裡。進行評估時，業務團隊一定要保持客觀，否則分析會沒有效 果。業務團隊可以研究對手的廣告、網站、行銷資料等，為每一個對手擬出他們的產品故事，並且找出目前市場上還沒有被佔據的定位優勢，當成公司產品的可能定 位。

最後，再回答三個問題：公司的產品屬於什麼種類？公司的產品功能是什麼？公司帶給顧客什麼？從這些問題的答案，幾乎就可以擬出公司產 品的定位。有了初步的定位輪廓之後，再以之前詢問既有顧客的問題檢視（是否具有特色、是否令人相信、是否具有重要性）。如果都過關了，這個產品的定位就可 行。

史坦指出，擁有產品的定位之後，接著再用幾個陳述支持定位。針對每個陳述，再增添關於產品的細節，如此逐步說出一個完整的產品故事。將來公司打廣告、推活動等，都傳達這個相同的產品故事，也就是，對目標顧客群而言真正具有重要性的訊息，摘要出公司產品最吸引人的特點=A

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所有的員工在職時都很重要www.tool-tool.com

記得以前有位同事離職前多拉了幾個人走，
以為會對公司的業務造成影響，
經我觀察的結果做了結論：完全沒有影響，
缺人找人， 頂多資深員工辛苦點，
對公司來說，「所有員工在職時都很重要，離職後都不重要」，
沒有一個員工是非留不可的，這似乎就是職場常態
近 20年以來， 我長時間在美台兩地以理財專家的立埸談理財，
幫助客戶及社會大眾做好理財。
我常強調做好理財的目的是錢盡其用， 讓錢發揮最大的效用，
一個相關的重要原則就是凡事講究划算。
我覺得以這樣的現實觀點來看工作，
和我倡議的『回到蠻荒』觀點倒是有相通的地方，
那就是不做徒勞無功的事， 或沒有成果的事。
蠻荒的動物都能秉持這樣的原則工作。
所以依現實的原則看工作，
現代人工作的目的應該只是為了能賺錢，除此以外無他。
以下是探討這類觀點的專家所提供的一些工作原則，不妨做為參考：

原則 1：工作真的只是一份工作

不要期待工作與生活能兼顧，
事實上也沒幾個人能將工作與生活成功的整合起來，
工作並不是生活，
我們工作是為了要過生活，
或保有自己所喜歡的生活。
想想看，你一天或一個禮拜能有多少時間和家人相處，
或和親朋好友去做一些你喜歡做的事，
就可以知道要兼顧工作與生活是不可能的。
工作只是工作，目的是為了賺錢。

原則2 ：不要害怕換工作

工作既是為了賺錢，
只要可能賺更多錢，
或做起來更愉快、更有滿足慼，何妨就換工作？
而且，以這樣的原則換工作，收入當然會越換越多，
跳槽可能也會變得稀鬆平常。
只要每次工作時都全力以赴，有稱職的表現，
對雇主和業界都能交代，應該隨時可以找到下一個工作的機會。

原則 3：一鳥在手勝過十鳥在林


很多公司都聲稱他們有優渥的福利制度，
包括退休金計劃。可是不斷有事實告訴我們，
越來越多的人在屆滿退休之前就失去工作了。
所以爭取眼前的福利可能更實際，比較值得期待，
例如包括健康醫療保障在內的團體保險、托嬰照顧、親職休假、
績效獎金的分發，增加加班費或年終獎金等等。

原則4：謀生本事不厭其多

新世紀的工作與收入可能會變得不穩定，
產業的興衰或輪替也會變得快速無比，
在同一家企業內辛苦一輩子可能會以失業收場。
所以橫向拓展各方面的技能，
會比縱向的在企業的組織內向上攀爬追求位高權重還要實際。
其實現在已有不少企業也『學會』了一些聰明的技巧，
對授予好聽的高階職位並不吝惜，可以讓你擁有耀眼的頭銜，
但對薪資增加並沒有多大幫助。
與其追求這種虛名，不如讓自己能具備十八般武藝可以多方面賺錢，
隨時跳槽。

原則5 ：做好份內工作就回家去

再提醒你，工作只是工作，
公司少了你一個人的工作，照樣可以運轉下去。
踏實的學習你的工作所該具備的技能，努力做好你的工作，
但不要奢望你可以憑一己之力多為公司創造多少業績或產能。
不要因此耗掉你大量的私人時 間，讓自己從生活 中抽離出來。
記住，做好自己份內的工作，然後回家去。



原則 6：遠離辦公室政治

你工作的目的是為賺取合理的收入，而不是追求虛名與權位，
所以不用在心思在辦公室政治上。
當紅炸子雞可能因改朝換代而去職走路，
被冰凍的失志衰老也可能鹹魚翻身。
與其耗費時間介入這些無實際意義的辦公室鬥爭，
不如多花時間在自己的家庭。

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流浪總經理www.tool-tool.com

流浪總經理經歷與心路歷程 流浪總經理經歷與心路歷程 流浪總經理經歷與心路歷程 流浪總經理經歷與心路歷程

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何處無師-管理故事：仇人與恩人www.tool-tool.com

大學剛畢業的時候，某電視公司請我去主持個特別節目，那節目的導播看我文章不
錯，又要我兼編劇。可是當節目做完，領酬勞的時候，導播不但不給我編劇費，還
扣我一半的主持費。他把收據交給我說：“你簽收一千六，但我只能給你八百，因
為節目透支了。”

我當時沒吭聲，照簽了，心想“君子報仇，十年不晚。”後來那導播又找我，我還
“照樣”幫他做了幾次。
最後一次，他沒扣我錢，變得對我很客氣，因為那時我被電視公司的新聞部看上，
一下子成為了電視記者兼新聞主播。
我們後來常在公司遇到，他每次笑得都有點尷尬。
我曾經想去告他一狀，可是正如高中那位同學所說，沒有他我能有今天嗎？如果我
當初不忍下一口氣，又能繼續獲得主持的機會嗎？

機會是他給的，他是我的貴人，他已經知錯，我何必去報復呢？

後來我到了美國留學。
有一天，一位已經就業的同學對我抱怨他的美國老闆“吃”他，不但給他很少的薪
水，而且故意拖延他的綠卡（美國居留權）申請。
我當時對他說：“這麼壞的老闆，不做也罷。但你豈能白乾了這麼久，總要多學一
點，再跳槽，所以你要偷偷學。”
他聽了我的話，不但每天加班，留下來背那些商業文書的寫法。甚至連怎麼修理影印
機，都跟在工人旁邊記筆記，以便有一天自己出去創業，能夠省點修理費。隔了半
年，我問他是不是打算跳槽了？他居然一笑：“不用！我的老闆現在對我刮目相看，
又升官，又加薪，而且綠卡也馬上下來了，老闆還問我為什麼態度一百八十度轉變，
變得那麼積極呢？”

他心裏的不平不見了，他作了“報復”，只是換了一種方法，而且他自我檢討，當年
其實是他自己不努力。

大概前五年吧！我遇到個有意思的事。
一位老友突然猛學算命，由生辰八字、紫薇斗數、姓名學到占星術，沒一樣不研究。
他學算命，當然不是覺得算命靈驗，而是想證明算命是騙人的東西。 原因是有一位
非常著名的大師為他算命，算他活不到四十七，他發誓，非打爛那大師的招牌不可。
你猜怎樣？
他愈學愈怕，因為他發現自己算自己，也確實活不長。
這時候，他改了，他跑去做慈善，說“反正活不久了，好好運用剩下的歲月，做點
有意義的事。”他很積極地投入，人人都說他變了，由一個焦躁勢利的小人，變成敦
厚慈愛的君子。
不知不覺，他過了四十七、過了四十八，而今已經五十三，紅光滿面、生氣勃勃，
比誰都活利健康。 “你可以去砸那大師的招牌了！”我有一天開他玩笑。
他眼一亮，回問我：“為什麼？”又笑笑：“要不是那人警告我，照我以前的個性，
確實四十七歲非犯心臟病不可，他沒有不准啊！”

各位年輕朋友！你喜歡逞強鬥狠嗎？你總是心有不平嗎？你有“此仇不報非君子”
的憤恨嗎？

一點心得
你要知道，敵人、仇人，都可以激發你的潛能，成為你的貴人。
你也要知道，許多怨仇、不平，其實問題都出在你自己。
你更要知道，這世間最好的“報復”，就是運用那股不平之氣，使自己邁向成功，
以那成功和“成功之後的胸懷”，對待你當年的敵人，且把敵人變成朋友。
當“冤冤相報何時了”的雙贏，能成為“相逢一笑泯恩仇”的雙贏。不是人生最
大的成功嗎？
是不是：如果你是正確的，你的世界就是正確的？

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轉述：
自貿港廠商 有條件享五年免稅
【經濟日報／記者林淑媛／台北報導】



為吸引廠商進駐自由貿易港區，經建會與財政部達成初步共識，對達到一定規模的港區事業適用新興重要策略性產業獎勵辦法，給予五年免稅或是股東抵減優惠，經建會並已經完成稅式支出評估報告。

不 過，有關一定規模的門檻部分，目前出現變數，根據上周四初步的共識，製造業資本額2億元、其中1億元投入港區軟硬體以及物流業1億元、 5,000萬元投入軟硬體，符合上述條件的港區事業，均可適用租稅減免。不過由於新任經建會主委何美玥認為應該以營業額作為門檻才有獎勵的誘因，她表示近 日內會與何部長溝通。

目前國內共有「四海一空」五個自由貿易港區，包括基隆、台北、台中、高雄以及桃園自貿港區，為吸引廠商進駐，經建會去年10月即積極進行協調，希望讓港區事業適用新興重要策略性產業獎勵辦法，並且已經完成稅式支出評估報告。

剛卸任經建會主委的胡勝正昨（30）日在經建會主委新舊任交接典禮上透露，經建會已經與財政部就自由貿易港區事業適用新興重要策略性產業獎勵辦法達成共識，財政部同意一定規模的港區事業可以獲得五年免稅或股東投資抵減的租稅優惠。

對於一定規模的門檻定義，經建會官員表示，上周四胡勝正與何志欽有過初步共識，即針對增加實收資本額以及新增投資額為門檻；對於經建會提出以營業額為門檻的建議，財政部認為物流業流進流出，營業額很容易創造，且比較難以處理，並未同意。


不過，何美玥認為，以營業額作為門檻，比較能夠有獎勵的效果，但租稅是財政部的權責，她會尊重財政部的意見，何美玥說將找機會與財政部再溝通看看。

何美玥表示，將港區事業視為新的經營模式，未來台灣要走向服務業，將新的經營模式納入新興重要策略性產業獎勵辦法，可以採專案增列方式。

【記者王慧馨／台北報導】中區國稅局重申，投資抵減辦法去年修正，公司購置設備或技術，申請適用投資抵減優惠者，自95年1月1日起所訂購設備的安裝費用已不能再抵稅。

公 司購置自動化、防治汙染、資源回收等設備，如符合規定，可按「購置成本」的8%至13%申請適用抵稅的優惠。原本在投資抵減辦法修正前，包括取得設備的價 款，及因取得並為適用營業上使用而支付一切必要費用，都屬「購置成本」的範圍，因此像設備的安裝費用、進口關稅、商港建設費等費用，都可抵稅。

但 投資抵減辦法已在去年初修正，「購置成本」僅指取得設備的價款、運費及保險費，不包括為取得該設備所支付的其他費用。因此如安裝費用、利息資本化等，自 95年度起已非屬「購置成本」，不能再享受抵稅的優惠。屬95年以後購置自行使用的自動化、資源回收、節約能源適用投資抵減設備，抵減率也已修正為7%。

【2007/01/31 經濟日報】@ http://udn.com/
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轉述：
施振榮「大玩小賺」的人生！
【聯合線上業務部／科技紫微網創辦人張盛舒】

2007.01.29 11:44 am


驟雨初歇的早晨，在松山菸廠的草坪上，聚集著一群穿著時髦的紳士淑女，不管是立委還是明星，也不管是企業家還是教授，手中拿著約棒球大小的鐵球，在法式滾球協會理事長葉兩傳的吆喝聲中：”來了就是要流汗的！”，一個個輪流試著用很法國式浪漫的手法，將球拋出去。

葉 兩傳，這位當年從新文化出發，創造年輕勢力的流行思考，一舉將罐裝冷茶市場炒熱，用響亮的slogan「新新人類」寫下中國茶在罐裝飲料市場的傳奇，創造 出開喜婆婆這個鄉土得理直氣壯的廣告明星，為開喜烏龍茶打下半壁江山的廣告才子，用他的法式腔調不斷的教大家：”玩法式滾球 (Petanque)就是要放鬆，姿勢要美、要柔，別當成丟鉛球！法國人有這樣子嗎？想像你是法國的美女，ＯＫ？”。

”玩滾球肯定無法減肥！”，同行的Peter看著從法國來的世界滾球冠軍的示範，小聲嘟噥著，她圓滾滾的身材和滾球果然很像。

軟軟的腔調和葉兩傳晒得黝黑的面龐很難搭的起來，只有在他咧嘴大笑的時候，開喜婆婆「聳擱有力」的身影才又浮現出來。他開心大笑道：”人生嘛，就是要大玩小賺！如果大賺但卻小玩，我才不幹。”

我這幾年研究了非常多成功與失敗的人士，觀察他們作事的心態是否影響命運，葉兩傳的這句話恰恰成為很好的註腳。

多有意思的人生觀！「大玩小賺」，這就是他從廣告業玩到飲料業，將「老子曰」玩成歐洲知名的茶飲料品牌，又從法國引進「法奇那」氣泡果汁，並順便也將好玩的法式滾球帶進台灣，成立協會推廣的人生哲學吧。

我發現，凡是抱著想賺大錢的目的作事的人，幾乎都不會成功，即使成功，也不快樂。因為為了財富，他們常常犧牲了其它生命中更為珍貴的事物。更慘的是，他們有財富卻不會玩、不敢玩，怕別人搶別人騙，到死了，還要留給後人去爭財產。

相反的，不把賺錢當成主要目標，投入熱情、興趣、與人為善的精神作事的人，渾身散發出迷人的氣質，不被私心蒙蔽，不被一時的得失迷惑，隨時隨地都充滿自信，他們不止能夠成功，而且反而常常賺到更多的財富。

因為人生不以賺錢為目的，他們更能享受賺錢過程中的喜與樂，不以物喜，不以己悲，成就出圓融俱足的完美境界。去年退休的宏碁創辦人施振榮，就是一位典型的例子，由於他的無私，創造了台灣的宏碁傳奇。


我笑道：”你這句話裡，「小賺」不重要，對於殺破狼而言，不管賺到多少錢都算「小賺」，所以啊，怎樣「大玩」才是學問！”。

在 一旁，介紹我一起去玩滾球的宋惠華女士，也開心的笑著。她更是「大玩小賺」的傳奇人物，是華人在美國隻手打出半邊天的銷售天后，在美商如新體系，每個人都 知道她的傳奇。她不僅是如新的第一位華人直銷商，更是唯一一位晉級「二千萬美元」俱樂部的直銷領袖，光靠銷售獎金就能賺超過７億台幣，下線組織龐大，遍佈 全球。而她憑藉的信念，也就是「大玩小賺」－賺錢不是重點，透過直銷來認識朋友，傳播「善的力量」(force for good)才是她的人生觀。就是這股力量，讓她與眾不同，也在偶然的機緣下深刻影響了我，讓我悟出「人際關係改變命運」的真實意義。五年前，我開始創業 時，本來準備做我擅長的Ｂ２Ｂ企業應用，投資者都找好了。一次無意中，在創業夥伴Frank的引介下認識了宋惠華，由於同屬合作型命盤，生日又在同一天， 一見如故。由於看到她對人類身心靈的重視，以及「善的力量」的感動，促使我決定停止原來的Ｂ２Ｂ規劃，改而創立科技紫微網，我以自己在二十年職場生涯，對 紫微斗數的認知，希望透過「善的力量」，做到既能助人，又能行善的目的。因此，科技紫微網會立志要革新傳統算命的怪力亂神謬誤，她是很大的原因之一。

這 個改變，在當時的環境，是一個很大的冒險，產品是新的，客戶是新的，技術是新的，連我這個算命師也是新的！我還記得，當我開發出「定盤」系統時，很多人面 面相覷，不懂為何算命還需要回答問題？我在會議中說：”「定盤」與「合參」將是以後公司最重要的產品。”時，沒有人知道它們有什麼用？我對來算命的朋友 說：”傳統算命師大部份是騙子，很多算命術都是錯的！”時，每個人看我的眼神，好像我才是騙子！

那一段時間，如果不是抱持「大玩小賺」的心情，如何才能渡的過？

但不到半年，網路泡沬化，股市崩盤，我的決定成為高贍遠矚，Ｂ２Ｂ的網站死的死，逃的逃，反而是科技紫微網活下來了。

直 到今天，「定盤」不但取得中國專利權，證實紫微斗數的精微奧妙，被許多大企業拿來取代性向測驗，有超過數百萬網友在網路上使用。「合參」更讓許多朋友頓悟 造命的方法，改變人際關係的態度，取得成功的通行證。科技紫微網由於一個偶然的機緣，變成了全世界最大的命理網站，我則在因緣際會之下，五年出了五本書， 成為革新傳統算命術，破解生命密碼的先行者。

回首來時路，宋惠華成為我生命中的貴人，也是我曾經幫助過眾多朋友的貴人，「人際關係改變命運」，一次看似偶然的相遇，改變了我，以及無數人的命運。

太陽出來了，我們流著汗聊天、丟球，在陽光之下，葉兩傳的臉仿彿隱在閃耀的光環裡，只聽到他爽朗的笑聲道：”成功就在路的盡頭，我們都知道，也都看的到，只要還有玩的本錢，遲早都能走到成功的時候，問題在於，用什麼心情在玩而已。”。

好樣的！「大玩小賺」的人生！

我和宋惠華相對一笑，一起把球拋出去，滾啊，滾啊，

人生，你要大玩小賺？還是小玩大賺？
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在歐洲國家創造力指標名列第一的瑞典，其對於累積創意資產的見解，絕對是台灣所不能輕忽。瑞典知名的Kairos Future管理顧問公司執行長Dr. Lindgren藉由此一機會，將己身觀察到之引領世界創新的趨勢及如何打造創新文化的經驗，分享大眾。

創 新之所以重要，在於企業面對的是高度競爭的市場，而消費者對於滿足慾望的需求，比過去多且即時，因此所謂的價值鏈（Value-chain）也隨之有些改 變。1950年代，從研發、生產到銷售的架構中，「生產」是帶給企業加值的重要環節。而到了2010年時，預測「生產」端的價值會大幅降低，而研發的重要 性提高，最重要的環節則落於「銷售」端。消費者的意見，變成產品研發的重要來源，企業必須重視消費者的反應，才能即時推出符合市場需求的產品。除此，經常 保持赤子之心，以均衡發展的頭腦去看這個世界，才能時時有創新的思維或發想。

藍海策略由創新領航

根據一項對北歐斯堪地那 維亞地區高階主管所做的調查報告顯示，一般B2B企業銷售成功最重要的因素對消費者的了解程度。而在如軟體或系統整合、顧問、或需與客人維繫長期關係的 「複雜型銷售」產業中，「組織團隊合作」卻是最重要的因素，為了要提供完美的產品，就必須整合組織中各部門的專業人才，彼此協助與合作。

高度競爭與即時符合消費者需求，是企業不得不面對的挑戰，而企業也必須找出所謂的藍海策略來因應這些挑戰，予以解決；然而，創新則是一個重要方式。

七大趨勢推向創新的未來

如何走向創新的未來？科技的變革、人口特徵的變遷、價值的轉變、資源重分配、權力移轉、觀念與策略的改變等七大趨勢，或可作為參考。

科技的變革－由排他性到民主化

過去，科技用品的特性包括昂貴、稀有、為少數人持有、僅能運用於少數特有之處與有疏離感；但在科技變革之後，則成為容易獲得、多數人均有能力購買的用品。「稀有」，轉變為俯拾皆是，而網路串連技術，拉近了人與科技之間的疏離感。

科技變革後的特性，衝擊著未來世界，連帶影響一些事物。首先是製造了新議題，如道德（誰握有我的個人資料？）、智慧財產權、以及言論自由等面向。其次，資訊變成了商品，包括新聞、言論以及思想都成為重要資產。此外，世界任何事物都將串連在同一網路內。

人口特徵的改變－由擴張到緊縮

未 來世界的人口數將由成長走向停滯，年齡層將由年輕化走向成熟或老化；人口分布將由鄉村集中於城市，由北邊向南邊遷移。這些改變產生幾個需要思索的問題：老 人年金等社會福利政策是否需重新規劃、城市的交通問題如何解決、中東或北非人口是否將往北遷移、當嬰兒潮世代逐漸褪去，是否將有一批新世代起而代之？

價值的轉變－由需求到慾望、由被動到主動

未來，個人對價值的定義將改變。就個人風格而言，人們不再被動接受生活，而是主動選擇生活方式，並培養出獨特的個人特質；由單一個的「我」，發展出多種不同的「我」。而過去遵循既定傳統的態度，也轉為追尋短暫樂趣的心態。

這些價值態度的改變也影響了消費市場，人們對品牌不再抱持唯一忠誠，而改為對「自己」的喜好忠誠；由對市場的信任，轉而為對「個人」，即意見領袖的信任。經濟體將從完整穩定，走向詭譎多變。

資源重分配－由經濟體走向生態圈、由豐沛走向稀少

未來世界的資源重分配，將讓更多人擁有豐沛資源，非僅集中在少數人之手。資源供給將由過剩變成短缺，而絕對資源將轉成相對資源。

人們對氣候的忽視，造成對氣候改變的焦慮；因而過去對環境的控制，將演變成對氣候的控制。就生產面而言，工業生產將擴大成「工業生態圈」（IndustrialEcology）。在政治上，全球議題將會取代單一國家議題；而國家之間的衝突則會衍生為資源與環境的衝突。

權力的轉移－由集中走向分散

未來，權力國家將由西方轉移至東方，如中國或印度；過去像美國一樣的「老大哥現象」不再，取而代之的是更多的「小老哥」；而政府的權力亦將下放至人民。所謂的「大眾」傳播也將轉為「小眾」行銷；影響企業運作方式的，也將由企業老闆轉向消費者。

觀念的轉移－由機械式走向生態發展

未 來觀念的移轉，將從機械式運作轉為更豐富的生態式發展。企業變成一個更像由顧客所型塑（User-developed）的組織，例如知名的照片網站 Flickr。簡言之，企業組織掌控不再，將走向自我發展；在生產上，也將轉為鏈結各種資源的合作生產，並且從創新走向「創意解決」。世界不再是倚賴智者 的灼見，而是更傾聽群眾的智慧。

策略的改變

最後則是策略的改變，策略的擬定過程也將由單一思維走向多元的願景與行動。

七大步驟　打造創新文化

除上述七項對於世界趨勢的觀察外，Dr.Lindgren同時也提出七個打造創新文化的準則，以作為有志於追求創新競爭者的參考。
－擁抱不確定的未來：觀察趨勢，善用趨勢，作為創新的加速器。

－做個具有思考力及彈性的個體

－英雄不再：過去仰賴單一天才的遠見，如今很多有創意的想法，可能是從組織中釋放出來。

－愛你的顧客：讓你的顧客成為你的創新團隊之一！將整個企業成為服務客戶的業務支援。

－向達文西學習：嘗試成為一個擁有好奇心及玩心的思考者

－ 從爵士樂的隨性演奏中釋放創造力：爵士樂乍聽來似乎是隨興，其實內含章法，讓各個演奏者有規則可循，知道如何共譜和諧；相同地，創意的產生並非在全然混亂 毫無結構的情境下產生。很多公司已經應用這種所謂即興演奏（JamSessions）的理論，重新解構公司的設計、商業流程、生產力等。

－要有Nike精神：JustDoIt！這是永遠都需要的精神。

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激勵創意 豐田要員工帶腦袋上班

【經濟日報／許文俊】 2007.02.11 03:03 am


豐田汽車1951年起，即開始鼓勵員工「一邊工作，一邊思考如何提升工作績效」，員工必須在本身的工作範圍內不斷思考：如何改善以便把工作做得更好。

40年來，豐田的創意提案制度，產出多達2,000萬個創意，不僅讓工作效率大為提升，更大幅改善產品品質。

每位員工提11個創意

此一企業文化的塑造，讓公司上上下下每位成員，隨時用心發掘可能隱藏的浪費或問題，透過提案改善制度，將每個人的智慧與潛力，發揮的淋漓盡致。舉豐田汽車日本愛知廠為例，2005年就有6萬件創意提案誕生，平均每位員工提出11個創意。

為了激發員工構思創意的意願，豐田設置創意提案獎金，最低500日圓，最高可達20萬日圓。豐田的目的並不是讓員工賺外快，而是激發員工思考的意願。

具代表性的創意提案

員工有任何新想法，都可以提出，但正式提出前要先與上司溝通。如此，員工有機會和上司交流，上司也可趁機了解員工的想法。

以下舉幾個豐田汽車具代表性的創意提案：

同步台車：移動台車的好處是台車自動卡在正在裝配的車子旁，隨著生產線的吊車緩緩前進，小零件放在台車上隨手可拿，工人不須移動去取零件。

這個移動台車的提案，讓裝配線效率提升不少。

輕鬆坐椅：讓工人坐在吊臂前部的坐椅上，就能輕鬆地出入狹窄的車內空間，輕鬆的進行。

此創意1994年榮獲「科學技術長官獎」。

防誤裝置：裝配一輛車子，需要很多螺絲，會不會有所遺漏呢？一個看起來像八爪魚的裝置，會準確地把螺絲吸在頂端，讓工人不必算拿幾個螺絲。

此外，在氣動螺絲起子上面還有感應器，螺絲少了會亮起警示燈號，台車上還有最後確認燈號，必須全部完成亮起綠燈，才能進行下一個裝配工作。

豐田的成功，來自創辦人認為「人力」（Man Power）有無限可能性的信念，以及數十年如一日貫徹到底的決心與毅力。

而最大的動力與關鍵因素，在於不斷激發人的潛力，不斷追根究柢找出真正原因，不斷提醒「今日不改善，可能沒有明天」的危機意識，以及強調「現地現物」、到現場即時解決問題的行動方針。 （作者是中國生產力中心策略規劃組經理）

【2007/02/11 經濟日報】@ http://udn.com/

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力晶爾必達合蓋12吋廠
Subject: 力晶爾必達合蓋12吋廠-公司名稱為"瑞晶"喔(不是謠傳的"晶達")

力晶與日本記憶體大廠爾必達（Elpida）在台灣中科合資興建12吋晶圓廠案底定，據了解，新公司名叫「瑞晶」，力晶、爾必達各持約一半股權，力晶副董事長蔡國智將在瑞晶擔任董事長或總經理等要職，興建中的力晶中科12C廠將轉售給新合資公司。

力晶與爾必達今（7）日將在台北宣布這項合資案，據了解，爾必達社長本幸雄已向友人證實此消息，本幸雄計劃今天飛抵台灣。

經濟部次長施顏祥昨天晚間證實，這項中日半導體業合資案將於近日簽約。不過，力晶董事長黃崇仁昨晚仍對本案，三緘其口。

路透社11月初曾刊出本幸雄的專訪，本當時表示，在中國大陸蓋廠將可節省初始成本三至五成，爾必達考慮轉往大陸與中芯國際合資蓋廠，這項報導引起台灣政府關切，行政院長蘇貞昌指派經濟部長陳瑞隆協助排除相關投資障礙。

爾必達決定與力晶合資設廠，顯示台灣政府已承諾提供若干投資優惠措施。力晶與中芯都是爾必達長期代工合作夥伴，爾必達尚未停止與中芯的談判，爾必達有可能兩岸同時設廠。

力晶11月營收再創新高，加上這項合資案將底定，力晶昨天尾盤瞬間出現多筆千張大買單，股價終場上漲0.8元、收21.9元，成交量放大至18.2萬餘張。

黃崇仁日前接受本報專訪時指出，台灣投資環境應加強，「環評」往往要拖很久，影響外資來台投資的興趣。爾必達考慮設廠地點包括：台灣、中國大陸及新加坡。

力 晶與爾必達的合資案，可能先以力晶興建中的中科12吋廠（12C廠）為基地，資金一半自籌，一半對外募集。新廠產能由雙方平分，力晶與爾必達共同分享 12C廠的技術、研發，新公司未來將導入70奈米製程，預計明年第三季起投產。力晶已於第三季末進行70奈米試產，明年第二季力晶12A、B廠也將導入 70奈米製程。

【2006/12/07 經濟日報】
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创新优势是成功的基础

　 　为了保持并增强自己的竞争能力，德国机床制造商应该如何去做呢？为了把中国纳入竞争对手的行列，并且能够与之抗衡，应该进行哪些开发呢？Brecher 博士断言：“与用户、供货商和研究机构合作的技术和创新优势是德国机床制造业成功的基础。”根据Brecher博士的观点，在机床研发方面设备制造商们要 比以往更加重视系统思维的应用，“在这方面机床厂商一般习惯于按照需求进行改革部件的机床设计，而不太注意技术创新解决方案的整体比例。”

　 　Brecher博士还提到，在竞争过程中起决定作用的是设备、工艺和服务的总合。按照他的观点，对于高科技机床来说，应该在技术允许范围内最大化地进行 公差可靠的生产、工艺和设备的统一、适配技术和IT集成和智能化、可配置和模件化结构以及兼容的人机接口。根据这一目标，机械制造业的发展趋势在于，按照 需求的机器设计、高功率性能的机械和程序模拟、革新的机器部件以及诊断和机器监控。Brecher博士还说：“比较新的模拟方法，如涉及发动机技术的多体 模拟，支持有效开发、根据加工任务而确定的机床。”这种模拟方法不仅简化了大量的部件和机器的计算工作，而且降低了研发工作的风险。

　 　在机械制造业内的另外一个“功臣”是创新的控制软件。GE Fanuc自动化CNC有限公司总裁Leopold Schenk先生用Nano-CNC系统清楚地解释了这一点，Nano-CNC系统用最新伺服技术解决了轴运动的Nano内插，并且在Nano内插的基础 上高速运行，同时保持了高精度表面。另外，他还提到了Nano-CNC系统的其他特点，如内插时间短暂、预测上千个分程序包，并且处理一个程序包的时间只 有0.4s
　精密铣床对高速主轴的要求

　　微型组件的加工对高精密铣床及其刀具提出了很高的要求，正如柏林 Fraunhofer生产设备和结构技术研究所精密加工部主任 Dirk Oberschmidt先生用一些数据指出的那样：“精密铣刀要求主轴转数达到300,000r/min，径向振摆≤1μm，并有很高的径向刚性。 ≤2μm的制造公差以≤1μm的定位差和分辨率0.01μm的位移测量系统为先决条件。”

　　图宾根测量技术研发中心主任 Oliver Wenke先生坚定地说“精密刀具越来越小，对测量工具的要求越来越高。0.1mm的切削直径目前已经不算奇迹了，要争取对所有需要测量的参数进行综合测 量，没有高精密的测量技术，从理论上说，生产商是不可能制造出精密的微型刀具的。”他以Walter Helicheck Plus为例说明现代化测量仪器都能做些什么。带有2个400倍(8:1)的摄影机和50倍(1: 1)放大机的这种测量仪器的光学设计通过反射光、透射光和顶射光既可以收录普通标准刀具也可以收录精密刀具的几何图形。在制造和测量中对精确度影响很大的 是机器的热状态。

Utz-Volker Jackisch博士做出了具体说明：“机床上80%以内的偏差都是由于热变形造成的，Epucret的工程师正在通过置入温度传感器和恒温元件并结合调 节技术，研发一种矿物铸铁的‘智能’机床床架。作为新型结构系统的矿物铸铁床架的目的是，能够在产生精度变化的变形之前针对外部热变化自行产生最佳反 应。”他介绍这种附加部件与传统热敏组件措施相比的优点在于： “传感器和执行元件是支撑结构的内插组成部分。热变形不是被忽略平衡掉，而是被阻止了，能够独立自动地适配变化的热边界条件。”

　　“比较新的模拟方法如多体模拟，支持有效开发符合需求的机床。”
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李孟熹
群泰企管公司董事長
　
流 通產業的經營，台灣在進入零售業出現「多業態」的現象之際，大規模的零售業急速發展「連鎖店」經營，有些業者更往「自我品牌（ＰＢ）」的開發努力，而造成 流通的中、上游業者為了因應這種複雜化的現象，不得不針對各種不同的型態，採取各種互異的應對措施，尤其是大規模折扣量販店的崛起，更為「通路結構」的重 整與市場「交易價格」的混亂，帶來更多的變數；同時也帶來業者對「資訊情報系統」的日益重視，因此整體流通供需系統效果化的追求，便成為邁入新世紀之時， 流通業者所應關心的重要課題。

流通供需系統的探討

有關這些現象對於流通業先進的歐美各國而言，業已經歷過這段複雜的變化 過程，就以流通差距與我國較為接近的日本，這些年來也不斷在探討流通供需系統，如何重新整合的有關問題，因此我們確有必要針對歐洲、美國、日本各國的流通 業，在生產機能、批發機能、零售機能之間的互動關係做一探討，對日本的流通系統而言，長久以來就是按部就班，從生產、批發到零售的過程向來就有一套軌跡可 以依循，在一九六零年代由於大型零售業的崛起，開始出現「通路破壞」「價格破壞」的跡象，尤其是進入七十年代則越演越烈，因而敏感的人士就提出「批發商無 用論」之說，擔心中間的批發機能會因此而受挫;但也因此激起了批發商的危機意識，開始針對中間商應有的角色與機能重新評估，在生產與銷售間扮演應有的機 能，事隔二三十年批發商依然存在，但是對供需的機能除了僅扮演物質買賣與移轉的角色之外，對於軟體面的努力更發揮了協助中下游的機能，諸如：情報的提供、 經營的諮商、零售商支援等事項，尤其是大規模的批發商更扮演了調節製造商供貨與零售商理貨的供需機能。

供需系統行銷戰略思考的變遷

然 而在進入九十年代之際，由於日本的流通業面臨成熟期，加上泡沫經濟的影響造成產業的不景氣，因此「企業再造」「經營重構築」「減量經營」之聲相繼響起，流 通業者面對市場業績的拓展不易，加上廉價量販的風潮大為盛行，業者為求經營瓶頸的突破，原先對於歐美新技術的引進與學習，就相當重視的日本業者，此時更是 積極研究歐美經營革新之道。尤其針對流通供需系統的效率化方面，在美國流通業對於ＰＢ自我品牌商品的開發一直就佔有相當高的比重，因此由零售業者開發商 品，委託製造商生產的型態，最近日本的業者亦相繼展開，一則可以降低成本，另則又可以創造特色，這種美國型態的流通方式新近在日本已相當普遍。

除 此之外，為求整個流通效益的更為有效化，當然又讓我們想到更為先進的歐洲國家，因為他們在商品的開發與新業態的發展歷史，比起美國與日本則更為先進，同時 歐洲的流通業又有一個特殊現象，就是大型的零售業有寡佔的態勢，所以在通路系統上零售商不但對ＰＢ商品開發不遺餘力，甚至於更直接介入生產體系，這對流通 系統的整合上確實具有相當的威力；此一現象對日本的流通業者而言，既是通路突破，又是流通效益提昇更為直接的方法，因此敏感的業者認為此種模式，若在日本 盛行的話，可能又會有所謂「製造商無用論」之說了；然而一個流通革新的作法，若要被業者廣為運用，一定要經過相當時間的歷練與調適。但是從另外一個角度所 顯現的就是新觀念與新技術的演變，在國際化的潮流下，時空的距離似乎是縮短了，以上的現象讓我們體會到，此際國家與國家間的距離與差距已經日漸縮短，全球 化的趨勢可說是相當明顯了。

值得我們借鏡之處

對於台灣的流通業者而言，這些現象未必短時間會在國內出現，但是在整體流通 產業變化的過程中，國外先進國家這些跡象的顯現，相信可以給我們相當的啟示，雖然每個國家產業的結構與流通的環境未必相同，但是在產業演變過程當中，所可 能面臨的現象，相信會有一些雷同之處，透過這些情況的敘述可以讓我們體認不同的國度，當然會有各自不同的流通特質，而如何深入了解其中的內涵，發覺條件背 景相近而值得我們借鏡之處，將其吸收作為業者營運的參考，這對於我們產業的進步，以及縮短與先進國家的差距，相信一定會有正面意義的。

因 此通路戰略與流通系統運作，必然是當今的重要課題，由於商品之流通過程逐漸受到重視，且一連串的技術革新所造成的量產產品，紛紛有效地運用各種流通系統， 這樣的銷售過程已大幅受到業界認同。不過，其觀點並非只有單一之項目，不僅要從個別企業的狀況來探討，尚應從社會經濟之觀點，以及產品生產者和消費者這二 者間的通路問題等等亦是探究的方向。在產品完成後，要經由何種通路，以何種方式銷售，可以用社會經濟學中的流通策略來加以把握。只不過，在整個流通的過程 中，中間銷售業者的定位，其在社會經濟學中的角色機能為何，務必清楚界定。

銷售通路的有效流通

那麼，上述從社會經濟學的 觀點所傳來的通路問題，以及個別企業所面臨之行銷問題——這二者之間究竟有何關連呢？這個問題當然不是三言兩語就可解釋清楚，但根據賀華特（J. A. Howard）所說：「通路可以概分為二部份，一為該企業無法掌控的所謂環境問題的通路；另一部份則是為適應該環境而採用的所謂手段通路。前者稱為「流通 系統」，而後者稱為「銷售通路」。流通系統是從社會經濟學之觀點來架構流通之組織，但在產品的流通過程中，企業對銷售業者的機能並無法清楚掌握，也因此， 這個系統是企業所無法控制的部份。

相對於此，銷售通路則是企業本身以製造者或批發業者之立場，針對產品的流通路徑，以及對產品有利的銷售方式等問題上，作出適切的選擇與決定。也因此，經選擇的銷售業者，企業要如何加以維持及育成，亦包含在此部份當中，這就是銷售通路有效流通的重點。

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溫蓓章
中華經濟研究院副研究員
　
近 來科技產業的熱門焦點之一，是日月光被美國私募基金凱雷併購案之進展。日月光於2月16日宣布解除獨家設限，公開歡迎其他策略投資（strategy investor）或財務投資（financial investor）買家，讓這起併購案進入了「Go Shop Rule」的公平競爭階段，可以避免私募基金與公司管理階層不當結合的弊端，為股東創造最大效益。姑且不論未來將如何進展，日月光案至少顯示出三點科技產 業政策之啟示。

首先，該案引發高度關注的焦點之一，在於日月光是否會因被收購而轉為外商公司，迴避政府對晶圓廠登陸的限制？以及，其他優 質科技企業是否會起而效法跟進？固然有律師表示：即使被外資收購，也不一定導致日月光在台灣下市而不再受限於兩岸政策。但是，當前兩岸投資限制不符合科技 產業動態發展需求，確是事實，且也曾因跨國併購個案而有局部調整。2006年統寶光電併購荷商飛利浦案，涉及原本禁止投資中國大陸的小尺寸面板中段製程， 後經行政院個案評估核定而放寬該項限制，但並未伺機從制度面建立審查新制。日月光與統寶兩起併購案，被外資收購或對外併購知名國際企業，同樣地反映出我國 科技企業積極參與跨國併購活動，經常涉及兩岸產業資源運用與布局策略。政府兩岸政策應適應調整，以免阻礙我國科技產業追求垂直整合效益。

其 次，我國科技業跨國併購活動越來越多，政府相關法制亟待調整。日月光案僅是眾多個案之一，事實上，台灣半導體族群、主機板、零組件、電信和通訊產業等多家 優質企業，因具有產業策略優勢與經營價值，而成為全球私募基金在亞洲積極蒐尋的熱門收購標的。雖然我國也已經建立了《企業併購法》等基本的法制架構，但訪 談具併購經驗的企業表示，實務上仍有調整法規、需要政府協助的需求，包括：目前的程序規範增加併購成本、併購後企業將面臨融資能力緊縮、國內相關法律制度 不協調，形成併購規劃之不確定性、跨國併購難以預先評估國際租稅法令之適用性、國內企業間之併購可能涉及複雜的國際反托拉斯法規範等。針對私募基金積極登 台併購，國內法制尚未建立惡意併購的防堵機制或是退出機制，也都需要政府部門對此投注心力。

第三，企業跨國併購活動可以是提升產業競 爭力策略活動的一環，但也是難度最高、風險最大的一個選項。對照於中國、印度等新興國家，政府積極賦予國際併購「走出去」的產業發展戰略目標，整合運用國 內外相關政府部門之資源與影響力，協助企業快速取得知名品牌、先進技術與鞏固資源。我國政府如何看待跨國併購活動，將會影響台灣科技產業未來國際競爭地 位。具有策略意義的國際併購案，對我國科技產業的重要性甚至可能高於國內重大投資。由提升科技產業全球競爭力的角度，政府部門應可考慮規劃支援機制，在既 有重大投資小組的功能上，補強跨國併購所需要的安全網；例如：提供產業資訊、國際法制行政、整合策略執行諮詢、融資提供與風險分擔等，以協助企業提升跨國 併購案件成功機率。

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羅懷家
台灣區電機電子工業同業公會副總幹事
　
日 前經濟部邀請主要工商團體負責人，聽取政府將制定《產業發展基本法》、《促進產業創新加值條例》及《產業園區設置管理條例》等三法的意見。由於原《促進產 業升級條例》即將於民國98年12月31日到期，新世代《促產條例》亦將於99年1月1日起開始實施，茲提出下述看法。

首先，政府經濟政 策的目的，一般包括促進經濟成長，維持物價穩定，保持政府財政收支平衡，以及國家外匯收支平衡等四大目的，但國際間近年來亦增加了下列目標，包括促進所得 分配平衡，確保勞工權益，維持經濟發展與環境保護及節約能源三方平衡等。根據政府現階段推動之《產業發展基本法》之立法目的，係為促進產業創新加值，確保 產業永續發展，提昇國家競爭力，同時兼顧社會公義、環境與生態保護。我們認為政府制訂產業發展基本法，將社會公義、環境與生態保護同時納入，應再斟酌。因 為《產業發展基本法》，即根據當前國內外經濟、社會條件與環保要求，制訂前瞻性的產業發展政策，若強加社會公義、環境與生態保護將考慮所得分配平衡、勞工 權益、環境保護（降低污染）及節約能源，如此將讓《產業發展基本法》負擔過於沈重，我們建議，應取消社會公義、環境與生態保護，另訂專法處理社會福利政 策、能源政策、環境保護政策及勞工政策，或直接制訂《經濟穩定與發展基本法》，否則《產業發展基本法》非但未能達成前述目的，反而可能促進產業萎縮法。

其 次我們對於《產業發展基本法》所提的發展策略，包括土地與園區的取得與利用，籌措產業發展基金，金融優惠發展措施，協助並補助企業進行研發、成果運用、產 學合作、發展品牌、推廣行銷，租稅優惠措施，協助企業人才的延攬及培訓，以及國際產業合作等。措施涵蓋面很廣，但過去實施的《獎勵投資條例》與現在實施的 《促進產業升級條例》，都是因為優惠措施包括稅收減免與金融措施引起公平與效益爭議。根據工業局委託中華經濟研究院於95年10月26日所作之「促產條例 對2005年經濟效益評估」顯示：GDP增加4,700億元，帶動就業12萬人，租稅淨收入增加約89億元，無論在研究發展、自動化、污染防制、鼓勵股東 投資、鼓勵新興重要產業、區域平衡發展、在台設立營運總部等成效頗佳。因此政府對於現行《促進產業升級條例》之獎勵手段不應輕言變動減縮，雖然產業發展政 策應兼顧財政收支，而且財政惡化會降低國家評等，提高企業貸款成本，不利我國企業國際競爭。但鼓勵投資之租稅優惠政策具有國際比較性，若我國宥於財政困 難，降低或取消租稅優惠政策，可能導致投資計畫移往競爭對手，彼長我消，因而不利於我國經濟發展，拉大我與競爭對手差距，且可能形成惡性循環，必須審慎考 慮。

過去政府推動「立足台灣、分工兩岸、佈局全球」政策符合世界潮流趨勢，且兩岸分工對於兩岸關係的穩定與發展確有成效。透過中國大陸市 場，韓國三星、LG及現代汽車均大幅提高全球市占率，《產業發展基本法》中列有強化產業之國際接軌與產業合作，期望政府落實國際接軌與產業合作，並將中國 大陸列為交流合作對象，予以落實推動。

面對全球暖化與能源價格高漲，全球環保規範與節能要求趨嚴，產業結構確有調整必要。希望政府能盱衡 競爭對手國家如美、日、韓、東南亞及中國大陸策略，不要太早實施過高標準的環保政策，否則將扼殺產業發展，政府政策應具有一致性，且給予緩衝期，供企業循 序漸進。在高耗能產業方面，准許「有效率的新廠設立並取代舊廠」方案的推動，儘早提出既重視環保也有成本優勢之新產業模式，供企業轉型升級，且成為企業開 發新市場利器。例如，推動太陽能產業與新興LED高效節能照明產業等。同時希望政府對於研發環境給予協助，包括研發測試產業發展、智慧財產權取得與保護 等。

面對製造業產值所占份額縮小與服務業比重攀升，提升服務業附加價值將是台灣GDP提高的關鍵，我們認為政府除法令鬆綁外，對於發展設 計及研發服務業、製造業相關服務業及數位內容產業，政府應扮演推動與扶持角色。例如，鼓勵台外商在台上市與籌資，將促進銀行、會計、法律與證券行業發展。 鼓勵3G及Wimax發展，將有利於數位內容產業發展。

對於經濟部所提《產業發展基本法》草案，建議及早召開公聽會，廣泛聽納公協會及主要廠商意見，詳細彙整各界意見並取得業界共識，再報請行政院核定及送請立法院審議，期盼本法案於民國97年年底前能通過立法並公佈實施，讓業者至少有一年緩衝時間來適應新的促產條例。

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連鎖天王、85度C董事長吳政學，最近成為台灣烘焙業、咖啡業者圍剿的對象。

一月份，85度C即將進入桃園機場第二航廈；吳政學很苦惱是否該調高在機場的售價？
「吼，不知道耶，85度C的綠茶賣二十元，旁邊沒聽過名字的業者，綠茶一杯賣七十元，如果不調，可能會被他們罵死。」
過去一年，從台中發跡的吳政學，經常陷於競爭與維持市場和諧的兩難。

二○○四年成立至今不到三年，85度C已成為飲品與烘焙業最大的玩家。它一年生產四千六百萬杯飲料與咖啡、
五千萬片的切片蛋糕，數量大到平均每位台灣人都可以消費兩杯85度C的飲品和兩片的蛋糕。
去年，全台約有五百多家傳統糕餅店關閉，除了上萬家便利超商與大賣場賣起麵包的影響，
85度C的新鮮糕點也被業界說是關鍵。

零售總額突破三十一億元

85度C甚至也讓國際品牌星巴克，陷入苦戰。
就在二○○六年底，85度C零售總額突破三十一億元，與星巴克店鋪營收相差不大，還可能超越；
85度C店面家數的市佔率達三○％，超越星巴克的二三％。

「土洋大戰」開打，85度C像突擊隊一樣，短短三年不到的時間，企圖打敗咖啡正規軍星巴克。
走進吳政學位在台中市南屯區工業二十三路簡陋的辦公室，裡頭沒有任何裝潢、感受不到浪漫。
幾分鐘前他才從股市觀測站上，分析星巴克這幾年的績效，以及二○○六年的成績。
「今年它們推出的罐裝飲料大概兩億，如果扣掉這部份，我們應該超越了，」隨身攜帶自家帳本的吳政學說道。

這場土洋大戰還將蔓延到中國的上海、浦東等區域。

目前台灣星巴克在中國大陸有九十六家直營店，但是，再過幾個月，85度C將與康師傅聯手進軍大陸，直營並開放加盟；
三十九歲的吳政學帶著幾分緊張與興奮，「如果我們在那邊超過一千家，就真的超越星巴克了。
要很拚，很拚，就絕對、一定要來給他成功啦！」

很多人以為這個讓全球連鎖、傳統業者愛恨交織的85度C推手，有個漂亮的學歷、國際化的經驗，
但事實卻顛覆大家對「成功基因」的既定印象。
雲林縣口湖鄉農家出身的吳政學個頭不高，有個超齡的外表，他專科沒畢業、英文說得不太好，卻很早出社會創業；
他開過髮廊、鞋業加工廠，九○年初期，帶起休閒小站連鎖加盟的風氣，同時也是五十元熱到家比薩的創辦人。
沒有傲人的出身與學歷，吳政學對於俗民文化的掌握，讓他對大眾市場特別敏感。
他的創業內容，從珍珠奶茶、比薩到咖啡、蛋糕，鎖定的全是「平民經濟」。

走到任何一家85度C，明亮的三角櫥窗旁，總是排著隊的人龍。阿嬤帶著孫子指著蛋糕櫥窗，討論外帶口味；
歐吉桑穿著拖鞋坐在騎樓下，邊喝咖啡邊抽菸；也有成群的年輕學生窩在店裡吱吱喳喳。每個人好像走自家廚房那般自在。
「如果說星巴克是走『城市雅痞』，85度C則是開放接近的平民路線，」
中正大學企管系暨行銷管理研究所副教授曾光華形容。

面對像85度C這樣快速崛起的咖啡店，統一星巴克總經理徐光宇認為，
「我們不只販賣咖啡，更販賣空間，競爭對手在這方面，完全不是我們的對手。」
他直率表示，曾經去過85度C的騎樓坐過，但夏天時坐在那，其實非常不舒服。
來到85度C的客層，男女老少、中產階層都有，是台灣眾多人口的真實縮影。
雖然吳政學總說自己憑著直覺做生意，但他的確成功吸引一群原本不喝咖啡的消費者。
他的經營策略，可說是麻省理工學院教授克里斯汀生所說的「破壞式創新」典型，就是以更便宜、功能更強的創新產品，
進攻低階市場，癱瘓領導品牌。

經常吃便當過三餐的吳政學覺得，吃一頓飯六十塊，喝杯咖啡卻要一百多，「
幾乎可以買兩個便當，人們經常喝會有壓力啦，」吳政學「漂」地說著。
平民經濟的想法，主導了吳政學的定價與區位的選擇。
他把咖啡訂在三十五元。以熱拿鐵為例，其價格比星巴克腰斬了近一半以上。對數字敏感的吳政學算過，
就算折半後還有賺，因為用最好的Lavazza咖啡豆，一杯的成本也只有十元，毛利率仍有六五％。

為了降低開店成本、提高效益，他以五萬人口為基礎，在區位選擇上，鎖定人潮最多的三角窗；
賣場裡強調坪效，每家店提供的桌椅經常不到四、五張，為的就是提高顧客的回轉率。
對地點、坪效、裝潢的精打細算，使85度C平均開一家店資本額三百萬，比星巴克少一半以上。

85度C第一家店開在台北縣永和保平路，租金十八萬元，他那時還有點猶豫，怕租的點太貴。
開幕前一夜深夜兩點，吳政學還蹲在店門口，擦拭著大理石牆面；重出江湖的他很緊張，
不知道專注外帶與平價的策略是否奏效？
結果，大排長龍的人潮確認他對市場的判斷。第一個月該店營業額就做出三百萬元。
他的自信心更大，後續四、五十萬的地點都敢承租。
目前85度C外帶比率高達九○％，而星巴克外帶比率約一○％。

展店迅速 從鄉村包圍城市
從鄉村包圍城市，造就85度C本土咖啡品牌一個美麗的意外。
賺了錢的85度C吸引許多小本創業者的目光。每個月詢問的電話有五、六百通，目前九○％的店鋪屬於加盟。
花蓮、台東都有它的足跡。平均一年四個月賺回一個店的資本額（約三百萬）。
美食生活玩家葉怡蘭不久前回到台南老家，發現85度C一家家開張，門前總是人聲鼎沸。
她很驚訝85度C受歡迎的程度，她說，台南縣市過去小型咖啡店、烘焙業水準很高，連鎖體系很難打入。
星巴克在台經營第八年，在台南縣市開了十家店；但85度C卻在兩年半間，累積了十五家。
對市場也相當敏銳的星巴克總經理徐光宇觀察85度C的展店策略時表示，
「它們有點閃避，目前和星巴克正面迎擊的不到五家。」
除了平價，85度C同時顛覆咖啡產業遊戲規則的主因，是它帶進「烘焙產業」的概念。
三年前，當比薩熱潮過去，熱到家的加盟與獲利速度遞減，吳政學一度陷入人生的谷底；
妻子帶他赴日散心，在那段日子裡，他竟發現日本飯店大廚開始流行開個性小店，而日本人也有外帶點心的流行。
他同時憶起SARS發生，民眾捨密閉空間，在五星級飯店外頭排隊買一個一百五十元的便當。
他想，「為什麼那麼貴還買？應該是五星級的魅力。」
赴日的刺激，使吳政學嗅到新商機，加上台灣的飲食經驗，他有了「把五星級打到平價」的構想。

延攬五星級主廚坐鎮
　
不會做菜、也沒有烘焙創業經驗的他向外求才。他三顧茅廬，
請來國際比賽經驗豐富、有研發能量的亞太、君悅等大飯店主廚坐鎮。
抓準不少主廚們想開店的心情，吳政學用分紅入股與創業兩個概念，吸引人才。
85度C四大主廚之一的鄭吉隆曾是君悅、亞太主廚、新加坡等國際比賽的得主。
當時業界不少人，驚訝鄭吉隆為何好好的飯店主廚不幹，卻往下跳槽到連鎖店。
鄭吉隆願意「屈就」的初衷，是想把飯店所學傳承到傳統麵包店。

「你以前怎麼看就是波蘿、蔥花、肉鬆；現在，五星級飯店用的巧克力物料也加進來，」
穿著黑褲、白色長板衣上縫著黑排扣，象徵廚界最高位階的主廚們，為傳統烘焙業帶來管理與物料的變革。
甚至，大廚們得完全放下身段，從飯店主廚變成生意學徒，因應大眾市場的變化。
開店不久，鄭吉隆和吳政學在店裡觀察到，歐巴桑會拿著夾子敲打麵包，如果麵包硬生生發出叩叩的聲音，
十個歐巴桑有九個不會買。
於是吳政學開著車，帶著鄭吉隆從台中、新竹、台北市生意好的麵包店，站在門口看客人買的品項。

他們發現，住宅區裡的歐巴桑喜歡軟一點、變化多一點，有肉鬆、紅豆、芋泥內餡的麵包；
而學生或上班族商區，訴求健康原味的歐式烘焙需求會增加。
就像做化學實驗，85度C成功組合烘焙與咖啡兩個產業，提供漂亮的價格；不但掀起廉價革命，更培養消費者吃甜食的習慣。 85度C今年三十一億營業額中，烘焙比重佔一半，約十六億。台灣星巴克的烘焙佔營業額不到二○％。
徐光宇不諱言，這一波烘焙與甜點的帶動讓他們看到商機，未來會加重糕點的比重。不久前，星巴克己開始銷售生日蛋糕。

提供平價高級的蛋糕，看似簡單的策略，卻由吳政學引爆。

中正大學副教授曾光華認為這是種經營者的盲點，「很多人認為精緻的東西可以用高附加價值行銷，
捨不得用平價去破壞。」
85度C強悍的商業模式，再次證明吳政學連鎖天王的地位，但很多人在問，這次的成功會不會重蹈過去的連鎖經驗，
像稍縱即逝的流星？
吳政學二十年來的起與落都源於「平價策略」，總在短時間被競爭者模仿、價格破壞。
業界甚至批評他「打帶跑」、只想賺加盟金。

揹著歷史十字架的吳政學，急於掙脫。

他說，做加盟，人家跟著賺錢，很高興，別人沒賺錢時會覺得自己可惡，比壞人更可惡，
「壞人還會被法令制裁，加盟又不會！」
累積失敗經驗的吳政學開始沉穩內斂，隨時有危機感，也有永續經營的想法。
「為什麼台灣只能有外國進口的麥當勞、星巴克、肯德雞的連鎖，台灣品牌卻很少走出去？」

吳政學覺得85度C很有機會逆向輸出。

他想把85度C帶到國際上。「我如果做安全的事，只想賺錢，就應該在台灣創第二品牌、第三品牌，
因為我對台灣的消費習慣很了解。」
為了避免重蹈往日的覆轍，他學會掌握人才與技術。三百五十位師傅進行口味研發，更斥資三億五千萬元、
成立中央工廠確保糕點品質。他也加強展店的技巧，以精確的數字管理掌握市場變化。

對連鎖事業投注心力與財力的吳政學，想搏一個更大的市場。

去年他開放澳洲代理權，今年將直接進澳洲直營；吳政學也準備好進軍大陸，成為第一個跨出國的本土咖啡烘焙連鎖品牌。
但吳政學的挑戰是多方面的。
85度C的開放空間為它帶來人潮，也間接提升管理的不確定性。店門口，警察對併排的車子開單、行人抱怨店家佔用騎樓等，都使加盟主或主管難以掌控。不僅如此，85度C採取的加盟連鎖策略有品質差參的問題；
而模仿品牌相繼座落其旁，裝潢與定價幾乎一樣，混淆消費者的品牌認知。
曾光華直指核心表示，連鎖店如果無法提供一致性的商品與服務的精神時，就不叫連鎖店。
他舉例，從台北的A到台中的B到高雄的C，如果服務不同，消費者會困惑，一旦困惑來臨，
任何消費都有風險，而後會猶豫、離開品牌。

才兩歲多的85度C，成長驚人。台中總部前，停著二、三十輛的雙B轎車；之前吳政學的創業伙伴也跟著來到新事業體。
他們抽著菸、開會開到半夜一起吃宵夜，生活除了工作還是工作。
走平民經濟的吳政學，把咖啡烘焙當晶圓代工經營，大量生產、薄利多銷、然後從八吋到十二吋晶圓，不斷晉級。
問吳政學對品牌的想像，他說，「我覺得，大喔，就是一種美。」
但對咖啡品牌龍頭的星巴克而言，品牌是「全方位體驗」，從商品、文化、服務的各項細節。

連鎖店的管理弱點

八年來看著休閒小站、壹咖啡等品牌起起落落的徐光宇說，也許加盟容易賺錢，但星巴克不走加盟，
只走直營的原因，就是要掌握細節，要一致性（consistency），要小心經營品牌。
連鎖服務要永續經營，不只要大，擴張過程中，更需要維繫一致的商品、一致的管理文化。吳政學很清楚自己的弱點。
「我書沒有讀得很高，可能是這個因素，文化的建立弱小了很多，」他緩緩道出內心的焦慮，
「這部份，星巴克真的很強。」

快速擴張的85度C，不但得讓台灣各店穩定成長，還要面對不同國家的消費市場。

以台灣為例，有加盟主覺得85度C薄利多銷，賺錢困難，而最容易吸引人潮與錢潮的麵包，也只有在85度C的直營店販售。
雖然85度C未來要擴大加盟店的麵包生鮮產品，但能否順利技轉給加盟主將是一大工程。這些都凸顯加盟店管理的困難。
如果光比營業額，85度C的確表現不俗，力抗星巴克。但就品牌的深度、服務精緻度、管理系統的穩定性，仍然有所差距。
但吳政學也急於解決85度C的不足。今年他將代理日本居酒屋，希望透過代理日系品牌，補足管理能力的不足。
在這盤咖啡烘焙市場的棋局裡，85度C與星巴克所佈下的黑白棋，已經無限擴大，市場上明顯出現兩大巨人的身影。

今年，隨著兩個品牌擴店速度加快，兩大巨人將正面較勁。最後，要看的是，誰有更強的品牌續航力。



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企业管理的10大趋势
如今，企业管理正在经历着一场持久而深刻的变革。这场变革的发展趋势主要有　　
1. 无形资产经营所创造的利润将超过有形资产一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域， 而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。这些专业化公司不断提高其作业的智能 化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。 　　
2. 知识所有者和资本所有者将共同治理企业制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企 业的贡献大校因此，让知识所有者拥有企业部份股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职 工持股等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。 　　
3.创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市常市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。 　　
4. 经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定进入90年代之后，全球范围内的工农业产品价格下跌和市场竞争格局的重新调整，迫使企业将自己的主要精 力集中到附加价值高、自己拥有垄断优势核心业务领域，而将不创造价值或创造价值较少、其他企业能够比自己干得更好的业务外包或剥离转移出去。 　　
5. 市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了4C’S整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有 效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。 　　
5.市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了4C’S整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。 　
6.企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。 　
7. 生产配送体系以快速满足客户需求为核心互联网的发展使单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找 自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。
8. 财务管理将向战略型、集成化方向发展随着经济全球化、网络化、知识化的进程，企业的财务管理主要发生了以下变化：财务管理从静态的事后核算向动态的、参与 经营过程的财务管理方向发展；财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物 流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展，等等。总之，这些变化和发展，使企业的财务管理向战略、集成化方向发展。 　　
9.信息资源管理将 向知识资源管理转变　　自计算机技术应用以来，企业的信息管理经历了围绕产品设计、财务管理、库存管理、职工档案等的单机信息处理阶段，人、财、物、产、 供、销等多环节信息综合起来的企业管理信息系统阶段，以及基于内部网络的数据库管理阶段，目前正向知识资源管理方向发展。 　　
10.人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标企业人事管理的目的是使企业工作成为员工的一种享受，而不是刻板的义务；使企业成为员工学习知识、发展自我.
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管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

管 理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语 /现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措 施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

“目标分解展示板”

目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。

综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2-3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表1所示）

表1 综合目标的设定事例

第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。

★：非常适合 ☆：适合 △：无意义 ※：不适合

表2 目标展开方式的选定事例

第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。

为 达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施 对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

“设备计划保全日历”

“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。

“区域分担图”

“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

“安全无灾害板”

“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

“班组管理现况板”

“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

“定期更换板”

“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

“QC工具”

“QC 工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的 问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

“TPM诊断现况板”

“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

2、营造竞争的氛围

3、营造现场活力的强有力手段。

4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）

6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。

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清 晰和明朗的信息感知有助于企业及时发现并处理问题。因为人的感知范围和能力具有一定的局限性，因此有时候需要借助一些外部工具如看板、警示灯来帮助我们收 集、放大和汇总生产现场的信息，以便监督者和管理者在此基础上及时作出反应和着手解决问题。在生产现场，特别是有噪音干扰人们接听信息的时候，通常比较多 地用眼睛来处理信息，耳朵则起到辅助的作用，所以我们叫这些工具为目视管理工具，而不是耳听管理工具。

一、信息感知的关键：清晰和明朗

最 近笔者曾经参加了台湾省品质管理专家林秀雄先生主讲的，精益生产管理实务研修班，，他谈到了源于日本的JIT(Just In Time，即时生产)生产方式，说照着做就行，没有什么理论。但笔者想了一下，其中的很多做法用感知原理去解释是可以行得通的。像5S管理、红牌和看板作 战、目视管理、颜色管理等都与感知觉密切相关。

单纯通过五官，而没有一些外部工具像望远镜、收音机、雷达帮助我们的话，我们对周围的很多 信息就可能感知不到或者不会引起我们特别的注意。因此，利用辅助工具，使我们对周围的刺激和信息从意识不到到清楚意识，从模糊识别到清楚表达，使问题明朗 化，那么我们就能够及时地对这些可能是很重要的信息作出反应。信息接收、信息放大、归类汇总、及时反应是工厂现场管理的四个方面的重要内容。其中信息放大 则使一些重要的信息能够及时引起我们的注意，问题能够及时地被反映出来，被我们感知到。

我们经常看电视， 有热心的个人或者商家赞助或捐赠体育运动、抗险救灾的时候，将捐赠金额总喜欢用一张放大了的“假”支票呈现给观众，观众对其捐赠的金额一目了然。这是采用了信息放大的办法。要不然一张小小的支票，即使用特写镜头对着上面的数字也很难拍出其金额来。

二、目视管理

无 论那一种类型的工厂，都有各种各样的问题。 其实很难找到“没有问题的工厂”。好的工厂和差的工厂的区别，就在于是否能够迅速地解决所面临的各种问题。好的工厂首先是能够借助一些工具很巧妙地将问题 或者浪费的信息放大、暴露、汇总，加以明朗化，然后再全力以赴地解决这些问题。目视管理主要是借助眼睛（必要时辅以耳朵）的感知作用，根据制作的工具一眼 就能够明白物品在哪里，浪费在哪里，使问题明朗化，然后再处理。根据其用途，目视管理有许许多多的方法，下面介绍目视管理的一些主要工具。

1、红标签。它是使用于5S(整理、整顿、清扫、清洁、纪律)的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。

2、标示板。使用于5S 的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。

3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。

4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。 如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。

5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。

6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用Just In Time(JIT， 即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。

7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解目前的实际数量是有进展或者迟延。

8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。

标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。 标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。

9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。 如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。

三、红牌作战

工 厂有成品、半成品、材料、机器、模具、工具等各种东西。但是并非所有的东西都是需要的。当中有些是堆积品，常年堆放在仓库里，有些则是多年未曾使用过的机 器，有些工具则很长一段时间没有使用，等着报废。因此，必须全面展开整个工厂的红牌作战，区分出需要的物品与不需要的物品，然后再把不需要的物品集中在红 牌区域，该废弃的物品则予以处理。

为什么要在所有不需要的物品上粘贴红牌，而不是其他颜色的牌子？这里并没有明确的理由，只是从感知的角度来看、红色较为显眼罢了、容易被感知到而已。作为利用红色标签标示出隐藏在工厂内的污垢的一种整理方法、红牌作战有如下六个步骤：

步骤一：成立红牌作战专案小组。人员包括制造部门、资材部门、管理部门、会计部门的负责人。时间约为0—2个月。重点是指导现场人员标示出所有不需要的物品。

步骤二：决定张贴红牌的对象。主要包括三个方面：（1）库存：原材料、零件、装置、成品和半成品。（2）设备：机器、设备、工具、台车、桌子、椅子、模具、车辆、成品。（3）地点：地板、架子、平台。

步骤三：确定需要贴红牌的物品的标准。将需要的物品与不需要的物品划分的标准必须确定下来。

步骤四：制作红牌。 可使用一定规格（如A4）的红纸、使人一眼就能看得出来。对库存品、则要记上品名，数量，库存时期，理由等项目。

步骤五：张贴红牌。

步骤六：评估和处理贴有红牌的物品。 比方说，对于设备要对工作构成阻碍时即予以搬动，或废弃；对不需要的设备要依规定的手续申请废弃。

四、看板作战

通 过红牌作战，我们可以明确区分“需要的物品与不需要的物品”，接下来，我们需要处理和排除不需要的物品，同时对留在身边的需要的物品，要让员工一眼就能够 看出“是什么东西？”、“在哪里”以及“数量有多少？”、“谁来负责”，等等，因此要将这些信息书面化，也就是制作成看板。为了标示场所、品种、数量，每 个放置场所都应该张贴标示板，这就是看板。像库存看板的重点是清楚明示“何处（场所）”、“何物（物品）”、“多少（数量）”。所谓看板作战就是将需要的 东西摆放得方便使用，并且使每个人都清楚。

机器、设备管理的看板也一样，一定要标示清楚，任何人一看都能完全明了。在这些看板上应写上“机器名”、“工序名”、“负责人”、“购置日期”等等项目，然后贴在机器设备上，或垂吊在天花板上。

当 然，目视管理工具的主要作用是帮助我们捕捉现场信息、传递信息、发现问题并及时处理问题。一般每个工厂车间的入口都设有一块大白板，注明当天的任务、要 求、进度等；下班前看板上的内容有所变化：会提示今天的完成情况、重要通知等。这块看板使用得好的车间，我们可以发现，工人们每天早上第一件事是先看一下 看板，再回到自己的岗位上去；下班时也先看一下看板再离开车间。这样的看板，就起到了真正的管理作用。

但也有一些车间的看板，信息已经陈旧，或者仅仅记载无关紧要的事项，工人们几乎不看。所以，怎样用好看板这样一个看似简单的工具，管理者是要认真思考的。 很多管理工具，并不复杂，但用好的人不多。

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曾準確預測資訊時代來臨的托佛勒，如今再度預言，更大更複雜的財富系統已出現，將衝擊現有貨幣經濟，改變我們對財富的定義。




托佛勒（Alvin Toffler）是知名的趨勢專家，他在一九八○年代出版的《第三波》預言跨國企業將變得盛行，電腦普及將讓在家工作變得可能，在第二波的工業革命之後，第三波的資訊革命即將開始，當時他的預言十分前衛，現在對照，卻顯得十分真實。

耗 時十二年，托佛勒即將今年發行新書《財富革命》，他預言我們未來對財富的定義將重新改變，過去我們對財富的定義只限於可以計算的金錢，但是他認為，個人嗜 好、群體分享，甚至母親照顧小孩等，這些過去不可能用來獲利的個人行為，未來可能被納入新的財富體系，交換貨幣或商品。在新科技的幫助下，這個趨勢現在對 貨幣經濟已經產生越來越大的影響。

這次《商業周刊》獨家專訪托佛勒，採訪他眼中下一波財富革命的基本原則，未來我們又要如何適應這波新趨勢？以下是採訪摘要：

商業周刊問（以下簡稱問）：在這本書中，最重要的概念是什麼？為什麼這個概念會影響我們的未來？

托 佛勒答（以下簡稱答）：這本書有兩個主要的概念，第一個核心概念是談prosuming（產消合一，即生產者〔producer〕與消費者 〔consumer〕結合），第二個概念是談新基本面（New deep fundamental），談空間、時間、知識，這三個對未來經濟系統最相關的主要基本元素。

問：這兩個概念如何交互影響，創造未來的財富革命？

答：財富系統包括兩部分：金錢可以衡量，看得到的經濟，在這之外，還有一大塊看不見的經濟活動（Non-monitoring economy），就我瞭解，過去沒人分析這兩大經濟板塊是如何互相影響的，事實上，這兩塊是互相影響的。

我 們在一九八○年代曾提出產消合一者（Prosumer）的概念。我們發現產消合一者的影響變得越來越重要，這個概念對貨幣經濟的影響越來越大，現在如果不 瞭解看不見的非貨幣經濟（non-money economy），也就不可能真正瞭解貨幣經濟系統，因為這兩者是相連的。

重新定義：滿足自己需求的資源，就是財富

問：你書中提到，過去我們為滿足自己需要創造出的非貨幣財富，對貨幣為主的交易體系影響越來越大，而且價值接近五十兆美元，這數字從何發現？

答：這是根據諾貝爾得主貝克（Gary Becker）和另一位經濟學教授估計，非貨幣的財富約占全球財富的五○％。

問：從何時開始，非貨幣經濟開始對資本主義的影響越來越大？

答：人類一開始是沒有貨幣的，每個人都是「產消合一者」，自己創造自己要的價值。之前我們想過，貨幣系統的發達，會不會讓產消合一就此消失？但事實上的發展卻正好相反。最主要的原因是，我們創造越來越複雜的工具，讓個人為自己創造財富。

一個最容易瞭解的例子是，以前我們去找醫生測量血壓，但現在有機器讓我能自己在家裡量血壓，因此，量血壓創造出的價值，從貨幣經濟轉移到非貨幣經濟，因為我可以自己創造新的價值。

同時，這個改變對貨幣經濟又造成影響，因為我量血壓的機器，是在貨幣經濟裡創造的。所以這兩個系統互相交互影響，這個結果是，許多新的工具出現，讓數百萬人可以用來創造新價值。

在我年輕的時候，我們需要寄底片到柯達或是富士才能沖印照片，但是現在的人可以自己在家裡印照片，因此我買了數位相機，數位相機變成把價值從貨幣經濟移到非貨幣經濟的工具。

問：所以財富是指未來我們能掌握多少滿足自己需求的資源，不只是錢？

答：對，錢只是財富形式的一種，以前我們覺得非貨幣經濟無法滿足我們的需求，像我們不花錢就無法吃飯，錢的價值在可以讓一個飢餓的人買到一餐，所以經濟學家對這些容易測量的經濟現象有興趣，像是錢的流動。

但我想經濟現象會變得越來越多元，像產消合一者的抬頭，像我們應該可以看到部分產消合一者開始對他們過去提供的免費服務，開始有金錢報酬的成分在裡面：像銀行把櫃員做的工作外包給客戶來做，客戶會說，如果你要我做，就得付我錢。

但現在你看到的是相反現象，人們自動幫大公司做新形態的廣告宣傳，提供新產品的想法，這些人免費幫公司提供許多新的價值。我不是說這是壞事，只是這是很重要的現象，我們要瞭解，貨幣經濟跟非貨幣經濟的角色正在轉換跟融合。

問：是什麼讓你開始注意到產消合一者的現象？

答： 我身邊許多現象都導向這個觀念，像Linux，一個由年輕程式設計師寫的開放原始碼系統，他設計這個系統不是為了錢，只是為了興趣，他把這個系統放上網讓 其他人改，其他人同樣因為興趣，為這個新系統加上新功能，沒多久，一個撼動微軟的新產品就出現了。一個有強大潛力的產品，沒有花一毛錢投資就出現了，這個 由產消合一者創造出的產品，嚴重影響了貨幣經濟系統運行的規則。

中國更強：低、高階科技雙軌策略，加速發展

問：你為何相信中國在下一波財富革命中會變得更強大？

答：中國做的是，他們顛覆了過去窮國發展經濟的模式，過去的概念是，要發展窮國經濟，你就要建立利用便宜勞工的工廠，讓工業革命重新發生一次。

中國的做法是，我們會成立低科技的工廠，把美國、墨西哥等地的勞動工作移到中國，我們會有數百萬人投入工業時代的經濟發展模式，但我們不會等這個模式發展成熟，才進入第三波經濟或高科技，他們同時發展這兩個模式，我們稱為雙軌策略（twin track）。

大 部分的中國人仍然十分貧窮，工業也在發展階段，但同時中國卻大力發展高科技，有些台灣公司也大力支持。我的朋友溫世仁（已故的英業達副董事長），他把我們 的第三波概念帶到中國，他是少數真的懂第三波理論的人，他把科技帶進中國最窮的農村，中國很重視這件事，但他們也可能遇上內部動亂的挑戰。

問：中國也會像其他國家一樣，遇上第三波經濟和第二波的衝突嗎？

答：是，他們會遇上農業、工業革命和第三波經濟革命間的衝突。除了農業和工業，第三波產業的需要，也該被列入考慮，他們必須處理內部的矛盾，成立新的社會和財務機構，可以跟第三波發展配合的機構，這麼做之後，人們才能慢慢轉移到新的財富系統上。

問：在亞洲，你覺得有能證明產消合一概念的例子嗎？

答：南韓快速進入數位經濟，有很大一部分是因為青少年的參與，他們創造出新形態的遊戲，不是因為一開始這個能幫他們賺大錢，而是因為他們喜歡這個遊戲，我想未來在台灣或日本也能看到，因為他們的參與，創造出全新的賺錢事業。

問：管理下一波財富的基本原則是什麼？

答：知識和石油並不相同，原因是，如果我使用石油，石油會用盡，但知識並不會被用盡，知識是不會耗盡的，相反的，越多人使用知識，就能創造更多新的知識。

台灣契機：教育系統無法改革，必須把它換掉

一個基本的原則，是跟你的小孩有關。現在我們送小孩上「第二波」學校，幫他們準備如何在第三波經濟中生存，這是個非常錯誤、浪費的決定，這些學校是為了配合一個世紀前，工業時代的紀律而設計的。直到現在，我們的教育系統還是在訓練小孩當個工廠工人。

我 們正在轉進新的經濟系統中，我們需要創意、需要知識，但是大部分的先進國家，包括美國，用的卻是過時的教育系統，所以第一件要做的事，就是改變教育系統， 我引用比爾．蓋茲（Bill Gates）的話說：我們無法改革教育系統，我們必須把它換掉（replace it）！他講得完全正確。台灣應該推動後工業時代教育系統，而非工業時代的教育概念。

問：什麼樣的人能更適應下一波的改變？

答：我用加州的一間學校做例子回答你的問題，他們在學校裡的工作是製造產品，他們專門製造殘障人士專用的產品，他們必須從無到有創造產品，這很挑戰，卻讓他們學得更好，因為過程中會學到很多東西，學到如何跟人合作，學到如何創造觀念。

解決的方法是我所說的行動學習（action learning），你可以在社區裡尋找一個需要數學解決的問題，然後結合社區裡的其他居民、學生跟老師，一起解決這個問題。

學數學不再是為了以後也許會有幫助，而是為了跟其他學生一起解決這一次的問題，這對孩子的未來，跟解決社區的問題，都有很大幫助，學習更有動力。與其只有一種教育方法，我們更需要的是上千種的多元教育。

問：你提到未來有創造力的城市將打敗只有低工資的城市，什麼樣的城市未來會更有價值？

答： 第一個條件是，有革命性的新教育系統。把每個學生都當成不同的個人來教育，強調創新。有這樣的系統，最聰明的人才和最有影響力的公司就會被吸引到這個城 市，他們知道這種方式將讓他們的小孩未來在知識經濟（knowledge economy）更有競爭力，這些好的人才又會吸引大型的公司來投資，所以改變學校系統，在我眼中是城市增加競爭力最基礎的一件事。

個人修煉：一味追求金錢，將變成有錢的窮人

問：所以下一波財富概念對資本主義會有越來越大的影響？

答： 我想這個概念有助我們真正瞭解經濟的全盤面貌，我們對經濟的定義會擴展到金錢之外的部分，我們對財富的概念不只限於錢，我們的社會也會因此改變，我們的貨 幣系統也許會因此改變，符合更多元的價值，我確定的是，很大量的經濟活動，長期被經濟學專家、政府、企業所忽略，這將會改變。

問：未來我們該怎麼做，才能適應下一波的社會？

答：因為未來有很多新的機會，夠聰明、夠有創新能力的人就會找到解決方案，但如果你要有好的生活，你要在貨幣和非貨幣的兩個領域取得平衡。如果你只想著賺錢，你在貨幣的部分成功了，另一半的部分成績卻很差，那你能多富有？你就只是個有錢的窮人！

在 工業時代，分工非常精細，每個人只專注在自己的領域，未來這種知識分工的障礙將被打破，學校、公司內的知識分工也會被打破，公司會漸漸走向彈性工作時間， 給員工更多選擇。現在有個實驗的新制度是，你二十四小時都可以來上班，你的薪水是按完成多少事決定，而非你上班的時數！
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