Bewise Inc.
轉述
針對大家對「專業」似是而非的解讀，大前研一提出了更高標準的全新定義。他認為能控制感情，以理性行動；擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念；秉持顧客第一的信念；好奇心和向上心永不匱乏，加上嚴格的紀律，這樣的人才可稱為專業。
這是因為，未來世界的重點不是程度也不是規模，而是「方向」；需要的是受過嚴格訓練，擁有克服眼前困難的創意和勇氣、能夠在無路可走之處嗅出一絲可能性的專業人才。
專業人才必須具備四種能力：預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。擁有這四種專業能力，即使面對環境的變化，也能發揮同樣的實力，是充滿變動與未知的世紀中，唯一能依恃的生存能力。
作者簡介
大前研一
國際知名趨勢大師，早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。曾任職於麥肯錫顧問公司二十餘年。
現為商業突破（Business Breakthrough）研究所大學校長、大前 & Associates公司董事長、攻擊者商業學校（Attacker’s Business School）校長，並於加州大學洛杉磯分校（UCLA）、澳洲龐德大學（Bond）商學院、韓國高麗大學、梨花女子大學任教。
著有《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新?資本論》、《思考的技術》、《全球舞臺大未來》等書。
譯者簡介
呂美女
1957年生，日本上智大學新研所畢業。
另譯有《未來的啟示》、《生死書》等書。
不晉升就離職（摘自第一章 你夠專業嗎？）
沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。
怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。
為 了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像 以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（ power harassment ；指利用權職虐待員工）的責難。
事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。
我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。
進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。
美 國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫， 以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。
這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。
偏執的高度警覺（本文摘自第二章 先見力）
在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
現在的日本，正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號，但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器，卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人，也不了解二十一世紀的現實狀況。
相反的，無論是微軟還是豐田汽車的經營者，都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說：「即使到現在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷，明天公司就毀了。」
他們領導的企業，無論規模或實力，都是世界上數一數二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面對「獨占禁止法」的爭議，或是主持一場記者會，都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
「只 有偏執，才能生存」，這是英特爾前總裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯（ Tom Peters ）也說過類似的話。偏執（ paranoia ）一辭，給人一種病態、狂熱的感覺；不過葛洛夫所指的是，應該對於組織或他人的思維及行動，抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。
當預期之外的事情以 及令人擔心的問題發生時，這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中，保持「過度的清醒」，注意到任何瑣碎的細節，凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲，絕 不罷手。不只是如此，這種偏執也會使人特別敏感，能立即察覺危險。此外，能擴大搜索資訊的範圍，做最壞的打算，一旦察覺危險，就能快速反應。
總而言之，這種健康型偏執所帶來的緊張感，能提高感受力，並根據優異的洞察力發揮行動。
成功的背後必定潛藏著破壞的種子，在商業世界裡，更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話，也是基於切身之痛。
連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ Whats new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲 學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過，引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。
連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ Whats new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲 學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過，引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。
集權 vz. 分權（本文摘自第五章 矛盾適應力）
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。
用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這裡，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。
旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集 團的負責人阿諾（ Bernard Arnault ），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾‧普薩克（ Marcel Pussac ）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。
阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。
他 為品牌注入最新的財務手法，也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團，但沒有失去各自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響，他曾經說：「品牌的創造力要優先考 慮行銷，如果用經營意識來主導，是無法得到滿意成果的。」
集團的經營型態，在廣告宣傳、展店、人才網羅方面，可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航 線的機上雜誌，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造，以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會，調整和集團全體相關的策略，以保持集團的整體 性。
Welcome to BW tool world! We are an experienced tool maker specialized in cutting tools. We focus on what you need and endeavor to research the best cutter to satisfy users’ demand. Our customers involve wide range of industries, like mold & die, aerospace, electronic, machinery, ,,,etc. We are professional expert in cutting field. We would like to solve every problem from you. Please feel free to contact us, it’s our pleasure to serve for you. BW product including: utting tool、aerospace tool .HSS Cutting tool、Carbide end mills、Carbide cutting tool、NAS Cutting tool、Carbide end mill、Aerospace cutting tool、Carbide drill、High speed steel、Milling cutter、Core drill、Taperd end mills、Metric end mills、Miniature end mills、Pilot reamer、Electronics cutter、Step drill、Metal cutting saw、Double margin drill、Gun barrel、Angle milling cutter、Carbide burrs、Carbide tipped cutter、Chamfering tool、IC card engraving cutter、Side cutter、NAS tool、DIN tool、Special tool、Metal slitting saws、Shell end mills、Side and face milling cutters、Side chip clearance saws、Long end mills、Stub roughing end mills、Dovetail milling cutters、Carbide slot drills、Carbide torus cutters、Angeled carbide end mills、Carbide torus cutters、Carbide ball-noseed slot drills、Mould cutter、Tool manufacturer.
Bewise Inc. www.tool-tool.com
留言列表
